【正文】 、評價范圍的界定，全由政府相關(guān)部門一手操辦（裴宏波， 2020）。 可以想見，如果指標或僅是指標權(quán)重改變，央企的業(yè)績評價排名肯定會發(fā)生變化。最后，評價主體對于評級標準的選擇也會極大地影響評價結(jié)果。 支曉強 (2020)提出業(yè)績評價標準中涉及的四對矛盾 (會計基礎與市場基礎、財務基礎與非財務基礎、相對基礎與絕對基礎、集體基礎與個體基礎 ), 顯然不同評價標準的選擇肯定會影響評價結(jié)果。尤其業(yè)績評價 與 激勵決策相聯(lián)系時 ，評價標準的選擇充滿評價者與被評價者的 充分 博弈 的濃厚 氣味 ，其意圖顯而易見，不外乎影響最后總的評價信息的產(chǎn)出 。 綜上，企業(yè)業(yè)績評價主體在某種程度上說既是信息需求者又是信息加工者， 但是否 二者都是必要條件，缺一不可，則又可商榷。社會分工越來越細，使企業(yè)業(yè)績評價越來越需要專門的知識。某些沒有受過專門訓練的企業(yè)業(yè)績評價主體要得到客觀科學的企業(yè)業(yè)績評價結(jié)果，需要付出很高的成本。這時信息的需要者就可能與信息加工者分離，企業(yè)業(yè)績評價主體將會愈來愈多地委托社會專門的評價機構(gòu)或中介機構(gòu)對企業(yè)的業(yè)績進行評價。但不可否認評價主體在評價體系中充當至關(guān)重要的角色，專業(yè)的評價中介機構(gòu)在設計業(yè)績評價體系時也必須考慮信息使用者的需要。 三、評價主體多元化的影響 經(jīng)過以上分析，可以肯定的是，企業(yè)的業(yè)績評價主體已經(jīng)越 來越趨于多元化、社會化。這對業(yè)績評價體系的設計與運行過程必然帶來較大的影響，以下對兩個方面的主要問題進行分析。 （一）多維 評價指標間的平衡 。 評價主體的多元化必然帶來評價指標的多維化。因為， 不同的績效評價主體，關(guān)注企業(yè)績效的不同方面。由此，傳統(tǒng)的以企業(yè)會計信息為基礎的財務評價已不能滿足各個績效評價主體的要求。除了財務評價以外，市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、可信賴度、敏感度、員工積極性、創(chuàng)新能力、顧客滿意度等、對環(huán)境的貢獻、可持續(xù)發(fā)展能力等非財務指標也必須納入到企業(yè)績效的評價內(nèi)容中。如美國學者 Kaplan 提出的平衡記 分卡，分別從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和發(fā)展四個方面對公司的業(yè)績進行評價。 但是多指標、多維度的績效評價，雖然能夠體現(xiàn)多元主體的價值訴求，但 它 存在的最大問題是指標之間的平衡問題。比如顧客滿意度與成本控制兩類的指標，對于企業(yè)價值都是正向指標，但是這兩個指標之間有時卻是矛盾的，要提高客戶滿意度有時候卻不得不增加成本，類似的矛盾有很多。所以，象有些學者提出的根據(jù)不同評價主體分別選擇不同的評價指標，最后把這些指標簡單綜合在一起設計一個綜合評價體系的方法是有欠妥當?shù)?。正確的思路應該是，不要 為了滿足多元評價主體的需 要 一味 地追 求評價指標的多維 ，要首先在確定評價主體的基礎上，分析評價的目標，在選用相應的評價指標與方法。 （二） 多元評價主體的業(yè)績認知差別。 評價主體的增多 使 企業(yè)業(yè)績評價 由 單一性轉(zhuǎn)化為多角度評價與綜合評價相結(jié)合。 評價主體的信息產(chǎn)出與加工者的身份使得 多 主體 評價 帶來業(yè)績認知差別 。 這主要有兩個原因，一是由于 不同來源的評價 主體 很可能會基于自己 利益 的相關(guān)方面來對被評價者的績效發(fā)展出不同的期望，從而產(chǎn)生不一致的績效感知 ；二是不同的評價主體由于在組織中所賦予的角色不同，獲取與理解信息的能力、對于評價指標的理解不同等原因，也 造成不同的價值判斷 。 專業(yè)化與社會化的評價機構(gòu)的出現(xiàn) 能在一定程度上緩解這一問題，評價機構(gòu)通過設計口徑一致的量化指標，采用專業(yè)的數(shù)據(jù)采集與處理功能， 對于企業(yè)的業(yè)績進行評價。但是，這一問題的緩解也只是在可量化的指標方面更見效果，對于那些定性類指標、非財務指標的評價 則 罕見成效。比如， 在 評價一個企業(yè)的經(jīng)營者基本素質(zhì)、 基礎 管理 水平等方面時，收集不同評價主體的評價信息仍是很必要的，這就對 評價主體培訓、 評價方法的選擇、指標權(quán)重的設計以及評價結(jié)果的再評價都提出更高的要求。 四、結(jié)合 評價主體 與評價目標 的企業(yè)業(yè)績評價完善思路 我 們通過前面三個部分的分析確認了評價主體的多元化是無可爭議的事實 。在對評價主體進行分析時我們發(fā)現(xiàn)他既是業(yè)績信息的需要者，而同時又有可能還是業(yè)績信息的產(chǎn)出與加工者，作為多元化的信息需要者必然會導致評價內(nèi)容多維化、評價指標多樣化，而作為評價信息的加工者又會造成評價結(jié)果多重化、評價標準的選擇矛盾化等問題，這些問題的出現(xiàn)是企業(yè)業(yè)績評價體系的設計變得困難重重 。 而一個評價方案一旦公布 實施 ，則會遭到方方面面的非議，包括對指標、標準、打分程序 甚至評價結(jié)論的責難，或因這些責難而又使各利益相關(guān)方對于評價結(jié)果不予重視，不能使業(yè)績評 價真正變?yōu)橛行У臉I(yè)績管理，達到提升企業(yè)業(yè)績的目的。對于這些問題的思考，使得另一個問題愈來愈清晰地擺在我們面前，那就是： 究竟為什么要進行評價？企業(yè)業(yè)績評價的目的是什么？ 當然，不同的評價主體的評價目的是不一樣的。 按照 層次 由低向高、由簡單到復雜的思路， 綜合起來可以總結(jié)為以下三種：（ 1）了解企業(yè)業(yè)績，以作 出相應決策；（ 2）結(jié)合激勵機制， 進行企業(yè) 績效管理；（ 3）企業(yè)戰(zhàn)略管理。 了解企業(yè)業(yè)績。 由于評價主體與企業(yè)存在一定的利益相關(guān)，他們就有了解這個企業(yè)的動機，以做出相應的決策。 這部分評價主體主要來自于企業(yè)外部， 包括企業(yè)債權(quán)人、小股東、政府、潛在投資人等，當然也包括來自企業(yè)內(nèi)部的員工。 員工可能想要了解企業(yè)的業(yè)績狀況，以做出自己擇業(yè)決策；股東則為了投資決策的需要去了解企業(yè)的業(yè)績信息；政府了解各企業(yè)的業(yè)績?yōu)榱撕暧^經(jīng)濟管理的需要，等等。 此時評價主體的信息需求者與信息加工者的身份可以相分離，評價指標的設計也不要求“綜合”、“平衡”，評價主體可以根據(jù)自己的需要對各方面的評價信息，各取所需。 企業(yè)績效管理。 績效評價結(jié)果和 企業(yè)內(nèi)部的激勵機制相聯(lián)系，是企業(yè)績效管理的重要手段 。 這里包含兩個層次。第一個層次 是企業(yè)的大股東或董事會 對整個企業(yè)業(yè)績的評價，并將企業(yè)業(yè)績與經(jīng)理績效相掛鉤，通過激勵并改善經(jīng)理人績效進而改善企業(yè)業(yè)績。典型的代表是我國的《國有資本金績效評價規(guī)則》及《細則》。這個層次的評價容易出現(xiàn)的問題是，評價標桿的博弈、評價對象的界定、個人與集體的績效區(qū)分等問題。第二個層次是經(jīng)理對企業(yè) (本身 )、子公司、企業(yè)內(nèi)部各部門的績效評價。它的運用有助于經(jīng)理進行內(nèi)部管理 ， 分析并推動業(yè)績的持續(xù)提升。在這個層次上，相對標準的采用比絕對標準更合理， 通常 采用預算標準 作為評價標桿。基于企業(yè)績效管理的績效評價體系的設計，極大地突出了企業(yè)決策者的經(jīng)營意圖 ，但可能出現(xiàn)的問題是為滿足制度評價要求而不得不評價、為厘清經(jīng)營者年度獎金而評價、為體現(xiàn)經(jīng)營者一時“政績”而評價的短視評價觀（王斌， 2020）。 企業(yè)戰(zhàn)略管理。 業(yè) 績評價對于企業(yè) 具 有 行為 導向作用 ， 評價體系中指標 與標準 的選擇和設計就可以 對企業(yè)的績效 達到有傾向性 地 引領(lǐng)作用。那么，將業(yè)績評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來建立起以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 就是一個必然 的發(fā)展 。這就是為什么平衡計分卡備受 吹 捧的原因，因為 它不再只是一個績效評價工具，而是一個戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略用四個有因果關(guān)系的層次明確地表達出來， 并通過各個層次選擇相應指標來進行戰(zhàn)略細化，通過指標、標準和達標的措施的選擇，達到了戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略實施的目的。戰(zhàn)略管理是企業(yè)業(yè)績評價最高層次的目的，在這一層次最大的問題就是評價體系的 “ 全面 ” 、 “ 綜合 ” 、 “ 平衡 ” 了。所以， BSC 最大的成功之處不是 它 起到了業(yè)績牽引的作用，這是所有績效評價體系的應有之義，而是在于 BSC 所提出的“平衡”概念。但某個成功的 BSC 的平衡不一定適合所有企業(yè)，因此如何在具體企業(yè)里設計一個發(fā)揮戰(zhàn)略管理功能的業(yè)績評價體系，多維評價指標的平衡是一個值得研究的問題。 綜上所述，不同的評價主體具有不 同的評價目的，不同的評價目的下必然要求不一樣的評價體系來實現(xiàn)這個目的。所以，在沒有對主體與目的進行分析情況下，就妄自評判某 個 評價制度存在這樣或那樣的缺陷，又或者 提出企業(yè)業(yè)績評價體系的設計應該更加綜合化、全面化等等言論，都是 無源之水、無根之木 。 因此，在意識 到 企業(yè)業(yè)績評價主體多元化的前提下， 還應對不同主體的評價目標進行分析，這樣才能有針對性的設計一個比較完善的業(yè)績評價體系， 真正 達到業(yè)績評價的目的，而不應該追求評價指標的“多而全”。畢竟，我們應該意識到目標是一個系統(tǒng)的概念，多元評價主體的業(yè)績評價體系也是一個系統(tǒng) 的概念，它應該既包括適于多元評價主體使用的企業(yè)綜合績效評價體系，也包括適合不同評價主體的專門體系。 參考文獻： [1]王斌 .中國國有企業(yè)業(yè)績評價制度回顧與思考 .會計研究 .20 11； [2]王化成 ， 劉俊勇 .企業(yè)業(yè)績評價模式研 究 —— 兼論中國企業(yè)業(yè)績評價模式選擇 .管理世界 .20 4； [3] 支曉強 .如何選擇業(yè)績評價標準 —— 兼論業(yè)績評價在激勵機制中的作用 .會計研究 . 20 11； [4]陳共榮 ,曾峻 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