【正文】 經(jīng)營績效的全貌。因此，NAA對于績效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)所采用的財務(wù)性績效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報酬率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。（3）在運(yùn)用多項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)來衡量績效時，應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異，以提高績效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會計(jì)數(shù)字來衡量績效。（5）企業(yè)應(yīng)同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評價的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn)，包括業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則、實(shí)施步驟，以及實(shí)施的模式。一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對業(yè)績評價的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過程起到指導(dǎo)作用，主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績效，以及評估正確的項(xiàng)目三個方面。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評估機(jī)制以及如何讓評估措施有效運(yùn)作。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。任何變革，無論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新，首先都應(yīng)設(shè)定績效目標(biāo)，而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后，再來決定評估措施與績效目標(biāo)。由于評估措施既難設(shè)計(jì)，又難形成共識，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這其實(shí)是錯誤的，應(yīng)該在一開始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。當(dāng)然，如果要讓評估措施與成果相聯(lián)系，首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。假如組織對于預(yù)期的成果不是很肯定，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會打折扣，有時候就是因?yàn)椴涣私猓ɑ蚴侨狈沧R）組織想要獲得什么樣的成果，或是應(yīng)該以什么樣的策略達(dá)到這些成果。2．追求遠(yuǎn)大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇就說過：”評估多半都有一個問題，那就是你會把它設(shè)定在你可以做到的程度。“遠(yuǎn)大的目標(biāo)對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響，這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了激勵員工的重要工具。公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且很容易達(dá)到，那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果。當(dāng)然，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎勵達(dá)到平凡目標(biāo)的人。3．評估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯誤的評估項(xiàng)目，將可能導(dǎo)致行動的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評估項(xiàng)目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價的激勵和控制目標(biāo)。為了尋求那些正確的評估項(xiàng)目，很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。但是，有一點(diǎn)需要明確的是，無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經(jīng)營績效時，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的原因在于，經(jīng)營績效這個概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r期、選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)體系，那么業(yè)績評價將難以起到積極的作用。4．明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對于過程的忽視。業(yè)績評價體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€完整的價值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評價體系，因而沒有辦法測評整個企業(yè)的價值增值程序。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì)，創(chuàng)造出一個能為整個價值實(shí)現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織——團(tuán)隊(duì)。從這個意義上說，業(yè)績評價體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互影響中發(fā)展著。二、業(yè)績評價體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績評價體系決不是指簡單的考評一項(xiàng)工作，相反，業(yè)績評價是一個完整的過程。它應(yīng)當(dāng)包括如圖102所示的五個步驟的活動：激勵性獎懲制定預(yù)算績效計(jì)測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績評價體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計(jì)劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評價計(jì)劃的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來財務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對價值創(chuàng)造活動做具體計(jì)劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。2．制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分配資源。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。3．績效計(jì)測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。造成業(yè)績評價無法順利進(jìn)行的原因之一就是人們對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認(rèn)識，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總，以避免在考評時發(fā)生不必要的爭執(zhí)。4．績效檢查這一程序及時檢查實(shí)際績效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測，以確保及時采取更正性和預(yù)防性行動，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時，績效檢查視定期進(jìn)行，不但浪費(fèi)時間，還不能充分關(guān)注績效問題和困難。同時，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對于預(yù)測和績效評估質(zhì)量要求的提高，差異分析可以及時進(jìn)行，時效性提高，預(yù)測也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開展，可靠性得到提高。這樣的業(yè)績評價能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。5．激勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。但是，如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的積極性。通過一種報酬和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵性的報酬計(jì)劃把具體的運(yùn)營行動和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績評價體系運(yùn)行效果的重要工具，它對于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時化、集成化至關(guān)重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。根據(jù)權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績評價模式的選擇上就是，總公司對于子公司的業(yè)績評價模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來，規(guī)定了總公司對子公司可以在何時、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對經(jīng)理們的制裁、激勵、提拔或降級。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表101）表101 三種管轄方式的特點(diǎn)[英]安德烈A德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)。總公司任務(wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的制定，方向明確。業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃，總公司檢查、評估和監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，有時相互合作，追求共同利益。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門、共享服務(wù)部門，包括營銷、研發(fā)等。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財務(wù)控制。計(jì)劃程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對計(jì)劃的影響很大。財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。總公司對計(jì)劃的影響中等。無正式戰(zhàn)略計(jì)劃。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財務(wù)指標(biāo)?？偣緦τ?jì)劃的影響小?？刂瞥绦虿豢粗貙υ仑攧?wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)計(jì)劃，定期監(jiān)督實(shí)際的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)?？偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制。只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財務(wù)上的。價值創(chuàng)造重心為了長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。運(yùn)營改善和財務(wù)控制。（1）戰(zhàn)略計(jì)劃型。總公司積極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，計(jì)劃程序繁重又耗時。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，時刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績評價的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運(yùn)營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，控制程序比較靈活。（2）戰(zhàn)略控制型。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立制定戰(zhàn)略計(jì)劃，由總公司進(jìn)行評估，區(qū)分優(yōu)先次序，并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。計(jì)劃的中心是確定短期和長期財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，總公司定期對這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價。（3）財務(wù)控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃，只是對分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣。總公司實(shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理，因此，總公司的財務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)很少。2．與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個績效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營，又涉及多種行業(yè)，就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時，要為不同的管轄方式分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時上級可以干預(yù)下級的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)績評價的基礎(chǔ)（表102）。表102 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)安德烈A德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng) 目簡單報告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個層次。單一管轄層次，單項(xiàng)業(yè)務(wù)。兩個母公司層次：一個主管公司發(fā)展，一個主管分類業(yè)務(wù)。兩個母公司層次，兩個都影響經(jīng)營活動。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務(wù)單位很少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進(jìn)行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素簡明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)管理無不利因素難以擴(kuò)展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險對業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù)缺乏清晰度/過度重復(fù)多創(chuàng)造出的價值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時間消耗（1）簡單報告結(jié)構(gòu)。總公司直接處于業(yè)務(wù)單位之上，所以兩個管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價和控制，增強(qiáng)了總公司的管理能力。有4種子結(jié)構(gòu)：①業(yè)務(wù)總監(jiān)。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。②現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。公司管理層被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體發(fā)展和對外關(guān)系，下一級管理層負(fù)責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。③分擔(dān)責(zé)任。公司管理層也被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面。但是，總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。④矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報路線?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?，同時處理總體發(fā)展和對外關(guān)系。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對應(yīng)的歸口管理職能，重復(fù)基本任務(wù)。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績評價系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略開發(fā)、預(yù)算、預(yù)測、報告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績評價體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績