【正文】 前兩項原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評估機制以及如何讓評估措施有效運作。（5）企業(yè)應同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關的非財務性績效指標，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。因此，NAA對于績效的衡量提出以下幾點建議：（1）企業(yè)所采用的財務性績效指標，應具有代表性，并應同時包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報酬率等在內(nèi)。進而言之，運用非財務性績效衡量指標，可協(xié)助管理人員改進其各部門的績效成果與作業(yè)方式。所以，任一單一的財務績效指標，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報酬率等，均不足以衡量所有階段的財務績效。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標是資產(chǎn)及股東權益的投資報酬率。（二）企業(yè)成長階段與業(yè)績評價指標的選擇NAA建議在評估企業(yè)財務績效時，管理人員應注意企業(yè)所處的不同階段，以選擇比較合理的評價指標?，F(xiàn)金流量指標的缺點也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個指標，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。NAA在公報中討論的重點，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。實踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預算為基礎的業(yè)績指標，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。所以，近30 年來，不斷有學者以此研究為基礎，延伸與發(fā)展。隨著行為研究的發(fā)展，人們開始認識到業(yè)績計量指標不僅能夠衡量經(jīng)營活動的結果，而且不同的業(yè)績評價類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響，以至于對業(yè)績產(chǎn)生影響。在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等方法被廣泛使用。早在20世紀初，泰羅的科學管理原理影響了整個企業(yè)管理界。也正是從這種意義上說，反饋控制是對于前饋控制的失誤和局限性的補充。前饋控制的實施是以進行多方面的科學預測為前提的，相應的，前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風險性大上。與標準比較 被 控 系 統(tǒng) 施 控 系 統(tǒng)矯正措施信息反饋標準的制定圖101 控制系統(tǒng)結構在控制系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同，管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。這些學者都認為控制作為一種重要的手段對管理目標的實現(xiàn)起著根本性的保障作用。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現(xiàn)目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。目標應明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。同時以此為基礎建立激勵機制，按照利益共享、風險共擔的原則鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標一致起來，成為委托代理關系順利發(fā)展的關鍵。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托代理關系，才使得對各級組織和人員進行業(yè)績評價并以此為基礎建立激勵機制和約束機制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激勵則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。中所說的，組織的內(nèi)部會計系統(tǒng)最終的目的在于為組織的計劃和經(jīng)營決策提供必需的資料以更好的對組織的員工進行激勵和管理。約翰遜，羅伯特在此基礎上，介紹幾種較為先進的業(yè)績評價工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價方法成功實施的案例，一方面是引進先進的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實施業(yè)績評價工作的步驟。業(yè)績評價回顧國內(nèi)外學術界有關業(yè)績評價問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟”。第一節(jié) 業(yè)績評價的理論與發(fā)展業(yè)績評價是組織管理控制系統(tǒng)的重要構成部分，在19世紀的管理文獻中就有記載。S近年來業(yè)績評價問題也特別受到實務界和學術界的關注。委托代理理論認為，社會中委托代理關系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權并代表其從事某種經(jīng)營活動。組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關系中降低代理成本的有效工具。二、激勵理論在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標設置理論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。只有人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果人認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。這些關于需要和目標的研究，都成為設計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設計有效的業(yè)績評價體系具有指導意義?？刂评碚撜J為，任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個基本環(huán)節(jié)（見圖101）：；；。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來活動或過程。在控制系統(tǒng)運行過程中，要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性，靠反饋控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。因此，反饋控制與前饋控制的關系恰恰是一種互補的關系。他強調(diào)通過為工藝流程的計劃提供標準的信息，使原材料和時間的浪費限制在一個最低的程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的發(fā)展，投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。在這方面，最初始的研究始于20世紀70年代，當時組織業(yè)績評價關注的重點是預算和成本利潤指標。同時，20世紀中后期，由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟全球化影響，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈分析、適時制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。許多公司已經(jīng)注意到非財務指標對評價業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學習和成長能力、與政府的關系等非財務指標開始受到重視。（一）計量指標選擇NAA根據(jù)實務操作的要求，分別提出了下述指標作為衡量一個企業(yè)績效的綜合指標。3．投資報酬率（）該指標的優(yōu)點為：①可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時企業(yè)發(fā)展取決于非財務事項，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財務性績效指標都重要。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務性績效指標，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。恰當?shù)淖龇?，應考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應企業(yè)的發(fā)展與社會需求。從長遠的角度看，可能會比短期的歷史性財務績效指標更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標各有其不同程度的重要性；在強調(diào)任一指標的同時，不應排除使用其他有意義的指標。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設計在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價的理論基礎，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標也應當適應變革的需要而設計。同時，真正的目標應該要以成果為重，而不要以達成目標的手段為重，即評估措施應該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。2．追求遠大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)達到了去年所設定的目標。3．評估正確的項目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因為衡量標準驅(qū)動行為。為了尋求那些正確的評估項目，很多理論和實務界的人士已經(jīng)構建了很多評估框架和方法，例如平衡計分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標準的企業(yè)卓越模式等。4．明確的管理責任承擔結構雖然業(yè)績評價應當以結果為重，但這并不意味著對于過程的忽視。有些企業(yè)基于流程設計，創(chuàng)造出一個能為整個價值實現(xiàn)過程負責的組織——團隊。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應當計算追求的未來財務結果，而且應當強調(diào)對價值創(chuàng)造活動做具體計劃；不僅應當向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應當考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。信息的相關性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。同時，預測通常依據(jù)經(jīng)驗等進行，缺乏科學的方法和技術支持，因此預測很難作為采取預防性行動的基礎。但是，如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應的報酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標和計劃的積極性。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設計業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。A多種產(chǎn)業(yè)。業(yè)務單位的任務經(jīng)營計劃要征得總公司和其他業(yè)務單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標。計劃程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對計劃的影響很大。管理程序注重業(yè)務單位的年度預算和財務指標。只關注財務指標和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財務上的。（1）戰(zhàn)略計劃型。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。戰(zhàn)略開發(fā)的責任和權力全部交給分公司和業(yè)務單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是對分公司和單位是否完成了計劃中預測的財務指標感興趣。所有這些都是確定業(yè)績評價的基礎（表102）。項 目簡單報告分散管轄結構復式管轄結構業(yè)務總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展分擔責任矩陣組織結構業(yè)務單位之上只有一個層次。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務組合。這種模式下，總公司設有專家組對公司業(yè)務的不同方面進行評價和控制，增強了總公司的管理能力。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。公司管理層也被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面?？偣咎幚砭仃噧蛇吤埽瑫r處理總體發(fā)展和對外關系?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務單位。如果業(yè)績評價模式不能夠恰當?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結構到管轄結構設計的意圖都難以實現(xiàn)，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和激勵作用。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟業(yè)務及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。1．如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動將戰(zhàn)略計劃分解為短期行動計劃似乎是公司的主要難點?！爆F(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務運營。平衡長期與短期目標戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序戰(zhàn)略營運計劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道發(fā)展行動計劃降低成本目前市場和產(chǎn)品的增長營運行動計劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€不同的計劃:發(fā)展行動計劃和營運行動計劃如圖所示，把戰(zhàn)略計劃程序一分為二，一個以發(fā)展為中心，一個以利潤為中心。這樣，戰(zhàn)略計劃和預算的關系就可以加以調(diào)整和改善。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依然著重財務的預算指標。先導指標以關鍵成功因素和關鍵績效指標表示（如圖104所示）。二、財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那就是應當從誰的角度來考慮這一問題。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財務指標，任何一種非財務衡量標準或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的非財務指標進行評價的積極性和必要性。表103 非財務業(yè)績指標的財務價值 [英]加里與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的非財務因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實施這些新項目發(fā)現(xiàn)，一個新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價值相聯(lián)系。同時，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實。圖106說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內(nèi)容。貢獻分析基準的數(shù)據(jù)資本成本關鍵行動企業(yè)整體解決方案MIS(管理信息系統(tǒng))實際上是將戰(zhàn)略意圖轉化為商業(yè)運轉模型的過程。這些預期績效將會在有關收益和資本支出的業(yè)務計劃中加以確定。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計劃執(zhí)行是否有效。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標規(guī)劃原理，對每一項評價指標確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標的分數(shù)，再經(jīng)過加權平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委先后聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細則》，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標體系見表104。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標準值，例如大型普通機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標準為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價差值——。為了更全面的評價企業(yè)績效，需要根據(jù)修正指標的高低計算修正系數(shù)，修正基本指標得分?；拘拚禂?shù)=1+（實際值所處區(qū)段－修正指標應處區(qū)段）“實際值所處區(qū)段”為該修正