【正文】 費用分攤政策、沒有建立外部中轉(zhuǎn)庫盤點程序、公司的三包退貨程序不完善、部分內(nèi)部控制管理程序與質(zhì)量管理程序發(fā)生沖突等等。這些問題單憑財 務(wù)部的力量是無法解決的。最后該公司董事會決定成立專職內(nèi)部審計機構(gòu)，負責跟蹤督促外部審計師提出的管理建議。 此后，內(nèi)部審計師一方面直接和外部審計師建立溝通關(guān)系，交流改進情況，另一方面，則將外部審計師提出的管理建議直接納入審計監(jiān)督范圍，并對各下屬企業(yè)展開跟蹤檢查。此外，內(nèi)部審計師還將下屬企業(yè)落實外部審計意見的整改情況列入了企業(yè)年度審計評分體系之中。在內(nèi)部審計師的持續(xù)跟蹤敦促下，經(jīng)過團隊合作，外部審計師的這些管理建議得到了較好的落實。本案證明內(nèi)部審計確實是外部審計的延伸。 案例八：預防舞弊案件方面的合作 某公司近 年來隨著有色金屬價格的大幅度上揚，其下屬的一個企業(yè)發(fā)生了貴金屬被盜的案件。該公司內(nèi)部審計師根據(jù)這一信息，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境情況，預見到企業(yè)將面臨嚴重的金屬物品被盜的壓力，并及時發(fā)布了預防貴重金屬被盜風險的預告。根據(jù)該公司內(nèi)控部制定的預防盜竊的保險安排，如果發(fā)生外來盜竊，則該盜竊損失將可從財產(chǎn)一切險中獲得保險公司的賠償；如果發(fā)生內(nèi)部人員內(nèi)盜，則可以從該公司購買的雇員忠誠保險中獲得保險賠償。但是，從該被盜案件的現(xiàn)場情況分析，沒有發(fā)現(xiàn)任何門窗被破壞的情況，當?shù)毓膊块T初步認定本案應(yīng)該屬于內(nèi)盜。 由于雇員忠誠保險必 須有明確證據(jù)指出具體的舞弊雇員及其舞弊行為，所以在當?shù)毓矙C關(guān)沒有查出具體作案人員前，該案無法得到保險公司的賠償。該損失在沒有得到賠償前自然將影響到公司當年的損益，內(nèi)部審計師及時將舞弊案件的情況向外部審計師進行了通報，外部審計師在評估后認為在損失金額不大的情況下，可以接受企業(yè)的處理方案。同時外部審計師根據(jù)其獲得的來自其他企業(yè)在處理類似防盜措施的信息，對該公司的防盜的預防措施提出了進一步的建議。內(nèi)外審計師之間在預防和處理舞弊方面保持了良好的合作。案例九：其他方面的合作 某公司為了摸清企業(yè)的全部存貨狀況，及時解 決呆滯品對未來財務(wù)成果的影響，決定在年度結(jié)束前對所有下屬企業(yè)的存貨進行全面的盤點審核。該工作原計劃邀請公司的年度外部審計單位，一家跨國事務(wù)所執(zhí)行，但該事務(wù)所在年前確實沒有能力執(zhí)行該項審核盤點任務(wù)，為此，該公司計劃聘請當?shù)氐钠渌麜嫀熓聞?wù)所執(zhí)行。 為保證該項審計的順利進行，也為了當?shù)厥聞?wù)所的審計盤點結(jié)果獲得年度審計單位的認可，該公司提前和年度審計單位進行了全面的溝通，從制定盤點存貨程序、組織計劃等方面逐個進行了討論，特別是對各下屬企業(yè)外部中轉(zhuǎn)倉庫的存貨盤點方案進行了仔細的探討。最后該公司按照年度審計單位認可的 存貨盤點方案，利用當?shù)厥聞?wù)所的支持完成了年前存貨盤點。當?shù)厥聞?wù)所提交的盤點審計結(jié)論獲得了年度審計機構(gòu)的認可，既節(jié)約了審計盤點費用，也提高了年度審計效率。內(nèi)外審計機構(gòu)保持了良好的合作。 以上案例從幾個角度介紹了內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，要妥善處理好內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，主要應(yīng)當作好以下兩方面的工作： 保持內(nèi)外審計機構(gòu)良好的溝通和交流作為內(nèi)部審計機構(gòu)，在處理日常工作中應(yīng)當隨時和本企業(yè)的外部社會審計機構(gòu)保持良好的溝通關(guān)系，經(jīng)常就國際國內(nèi)有關(guān)審計業(yè)務(wù)發(fā)展的最新進展、雙方的審計范圍調(diào)整、各自審計工作底 稿、雙方的審計結(jié)論以及雙方對本企業(yè)管理程序等方面的情況，特別是近來對財務(wù)數(shù)據(jù)真實性的要求不斷提高、 IT 審計、審計質(zhì)量體系建設(shè)等內(nèi)容進行及時有效的溝通。 強化內(nèi)部審計與外部審計的合作雙方應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，包括業(yè)務(wù)程序開發(fā)、預防舞弊體系建設(shè)、雙方審計成果的相互利用等方面進行全面的合作。特別是對于打算進行股份公開上市的企業(yè)，更是應(yīng)當提前著手安排建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系，這些都需要得到外部審計機構(gòu)的大力支持和幫助。 第二篇：內(nèi)部審計與外部審計的差異與合作 內(nèi)部審計與外部審計的差異與合作 一般說來，外部審計在權(quán)威性 和獨立性方面具有優(yōu)勢，而內(nèi)部審計在審計深度和力度方面有其特長，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系，但更多的是合作，其關(guān)系可以用“外審撒網(wǎng)，內(nèi)審捕魚”來概括。 一、內(nèi)部審計與外部審計的差異 內(nèi)部審計和外部審計的差異包括審計性質(zhì)、業(yè)務(wù)獨立性、審計方式、工作范圍、服務(wù)對象、審計報告的作用、審計權(quán)限、監(jiān)督方式以及審計依據(jù)等方面，下面選擇其中的幾個重要方面進行介紹。 在審計獨立性方面存在差異 企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，通常叫做“內(nèi)部審計部”，也有的叫做“內(nèi)部控制部”，絕大部分都是企業(yè)組織機構(gòu)的一部分，通常直接向企業(yè)管理層報告工作；上市公司或投資公司收購的企業(yè)則向監(jiān)事會以及董事會下屬的由獨立董事組成的審計委員會報告工作。但無論是向管理層還是審計委員會報告工作，內(nèi)部審計機構(gòu)都是向股東擁有的企業(yè)內(nèi)部組織報告工作，這就決定了內(nèi)部審計在獨立性方面無法作到真正的獨立。 外部審計師則屬于社會審計，其組織、資金來源都不受被審計單位的影響。因此，外部審計相比內(nèi)部審計而言就具有更強的獨立性，一般是經(jīng)過政府部門審批的公共會計 師和審計師事務(wù)所。 由于這種差異的存在，導致了內(nèi)外審計在看待和處理企業(yè)某些問題方面的不同。 案例一：對待內(nèi)部審計部門的歸屬問題 某公司管理層受傳統(tǒng)思想影響，一直將內(nèi)部審計部安排在企業(yè)管理層的一個中層職能部門中，內(nèi)部審計工作直接向公司總經(jīng)理匯報。長期以來該公司的內(nèi)部審計工作雖然沒有什么太大成績，但公司也沒有發(fā)生什么特別重大的意外損失事件，管理層包括董事會也認可這種結(jié)構(gòu)。但是，該公司的外部審計師在考察了內(nèi)部審計機構(gòu)后，每年的審計報告都要質(zhì)疑其內(nèi)部審計機構(gòu)的相對獨立性問題，在管理建議書中多次建議公司董事會將內(nèi)部審 計機構(gòu)從總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下轉(zhuǎn)為直接向?qū)徲嬑瘑T會報告工作。 但公司決策層和管理層一直沒有認可這個建議，因為該公司的審計委員會除了參加董事會外，通常情況下并無活動，而且委員會的成員（一些外聘的獨立董事）平時更不過問公司的具體業(yè)務(wù)，將該公司的內(nèi)部審計部直接置于該委員會的領(lǐng)導之下沒有什么實際意義，對于這類非上市公司而言，公司股東一般還是認可將內(nèi)部審計部置于總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下。后來，該公司計劃上市募股，董事會只能接受外部審計師提出的將內(nèi)部審計部轉(zhuǎn)為直接向董事會下屬的審計委員會報告工作，但同時也間接向總經(jīng)理通報審計工作 。 工作范圍有所不同 在工作范圍上，內(nèi)部審計包括了企業(yè)運營管理的許多方面，特別是以內(nèi)控部為標志的企業(yè)，其內(nèi)部審計的范圍更是涵蓋了所有的管理流程，包括內(nèi)控體系的審計、管理風險預防和公司治理等。而外部審計則基本集中在檢查財務(wù)管理流程和財務(wù)信息的真實性方面。 案例二：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量退貨問題 某公司在年末處理一批年內(nèi)陸續(xù)從客戶處退回的三包退貨，這些貨物分散存放在公司外地客戶處的中轉(zhuǎn)庫里。雖然退貨已經(jīng)過公司質(zhì)檢處的檢驗，但由于考慮到年終績效考核問題，公司管理層沒人對該批退貨是否應(yīng)該核銷當年銷售收入作出處理決定。公司的外 部審計師在審核公司報表并對銷售收入進行符合性測試時，沒有條件對該公司眾多的外部中轉(zhuǎn)庫存貨情況進行全面盤點，因此無法及時發(fā)現(xiàn)該公司的這批質(zhì)量退貨。最后還是公司的內(nèi)部審計師在檢查質(zhì)量部工作報告時發(fā)現(xiàn)了線索，并最后追蹤到了這批外庫質(zhì)量退貨，及時向該公司管理層提出了核銷銷售收入和調(diào)整存貨的意見。本案說明，內(nèi)部審計由于工作范圍廣，時間長，所以有機會發(fā)現(xiàn)更多的管理問題。 對具體業(yè)務(wù)的審計深度不同 外部審計師通常需要同時關(guān)注所有市場上的單位，受其本身條件限制，如具體審計人員的職業(yè)素質(zhì)、審計時間、對企業(yè)業(yè)務(wù)狀況的連接， 特別是對企業(yè)文化背景的感悟等等，決定了其對被審計單位的具體業(yè)務(wù)在現(xiàn)實情況下無法進行非常深入的調(diào)查研究和分析。相反，作為內(nèi)部審計師則可以根據(jù)需要對高風險業(yè)務(wù)進行非常深入的調(diào)查研究，有些問題在表面上看可能并不屬于高風險項目，但由于直接影響到財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，也需要內(nèi)部審計的深入調(diào)研。 案例三：固定資產(chǎn)“拆拼”活動對資產(chǎn)負債表的影響 某公司下屬企業(yè)因為現(xiàn)金短缺，在內(nèi)發(fā)生了幾臺設(shè)備損壞無錢購買維修備件的問題，設(shè)備部為保證生產(chǎn)運行，決定將另外暫停使用的幾臺同型號設(shè)備上的好部件拆下來供維修用，這在企業(yè)內(nèi)部通常叫做“拆拼 ”。按規(guī)定，這需要對被拆件設(shè)備進行重新估價，做減值準備或者直接辦理報廢手續(xù)。但該公司管理層同樣由于考慮到年終績效考核問題，沒有對這些被拆件設(shè)備進行報廢和減值處理，繼續(xù)以封存設(shè)備名義放在固定資產(chǎn)科目內(nèi)，由于外部審計師受業(yè)務(wù)能力和審計時間等條件限制，無法及時發(fā)現(xiàn)該項“拆拼”事務(wù)。此后，該公司的內(nèi)部審計師在檢查設(shè)備管理部門業(yè)務(wù)過程中，特別是在聽取企業(yè)介紹節(jié)約現(xiàn)金的介紹中發(fā)現(xiàn)了線索并據(jù)此查明了事情的全部經(jīng)過，根據(jù)公司管理政策規(guī)定，鑒于該設(shè)備已無修復價值，內(nèi)部審計師要求企業(yè)管理層對該設(shè)備作了報廢處理并調(diào)整了財務(wù)報告。 審計權(quán)限不同 對于重視企業(yè)內(nèi)部控制和審計的企業(yè)來說，內(nèi)部審計通常會被賦予對潛在風險預防提出管理糾正的權(quán)利，有些甚至可以直接向高層提出免除下屬業(yè)務(wù)單位主管負責人的建議。外部審計師雖然在其審計報告中也可以對潛在的管理風險提出預防建議，但一般不涉及處理被審計單位的管理人員。 案例四：內(nèi)部審計對管理層的獎懲建議權(quán) 某公司的一家下屬企業(yè)，自開業(yè)后多年來始終處于虧損狀態(tài)。雖然該公司的設(shè)備一流，而且有跨國公司的大投入做后盾，產(chǎn)品的市場需求極大。但公司總經(jīng)理盲目自信，隨意濫用董事會賦予的投資權(quán)利，超預算購買大批進口設(shè) 備。加上內(nèi)部管理混亂，費用開支巨大，管理層之間信息溝通不佳，所以產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量長期不能滿足客戶需要，導致該公司長期不能達到董事會確定的目標。公司內(nèi)部不斷有員工揭發(fā)總經(jīng)理利用采購設(shè)備的機會接受外國供應(yīng)商的好處，包括帶領(lǐng)全家出國旅游、收受好處等問題。最后，公司首席執(zhí)行官指示內(nèi)控部聯(lián)合其他投資、財務(wù)等部門組成聯(lián)合審計組對該公司總經(jīng)理進行特別審計。 經(jīng)過一周的特別審計后，根據(jù)具體的審計證據(jù)和總經(jīng)理目前的經(jīng)營方針以及發(fā)展計劃，審計組決定在審計報告中向董事會提出了包括撤換總經(jīng)理在內(nèi)的一系列建議。而過去外部審計師雖然也多 次對該公司進行審計，也有許多管理建議，但都沒有涉及該公司總經(jīng)理的去留問題。 此外，該公司的內(nèi)部審計機構(gòu)通常還派人參加企業(yè)的和季度的績效考核工作。內(nèi)部審計師在評價下屬企業(yè)管理層的績效中有獎懲建議的權(quán)力。 服務(wù)深度不同 由于內(nèi)部審計和外部審計存在資源使用、工作方法、業(yè)務(wù)重點等方面的客觀差異，導致內(nèi)外審計在對企業(yè)服務(wù)深度方面的不同。 案例五：內(nèi)部審計在合資談判中的服務(wù)功能 某生產(chǎn)汽車零部件的投資公司（簡稱“甲方”）管理層計劃和另外一家生產(chǎn)零部件的私人公司（簡稱“乙方”）利用雙方資源優(yōu)勢聯(lián)合組建合資企業(yè)，共同向市場的特定客戶推出一款新的產(chǎn)品。在談判初期進展非常順利，雙方代表就產(chǎn)品、市場、投資、合作方式等重大問題基本達成了一致意見。當談判進入到具體合資企業(yè)的管理人員組成問題時，雙方發(fā)生了意見分歧。按照慣例，當合資雙方股權(quán)比例達到 7： 3 或 6：4 以上時，一般由一方推薦董事長、財務(wù)總監(jiān)人選，組成監(jiān)督方 。另一方則派遣總經(jīng)理組成經(jīng)營管理層。這類組合雖然表面上看來比較公平，也有成功案例，但在 實際運營后通常容易因各方利益沖突或經(jīng)營觀念的不同導致管