【正文】 跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（ IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ PDT）， 屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。 IPMT 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。 IPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。 IPMT 同時(shí)管理多個(gè) PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。 PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組 將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。 PDT 是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。 結(jié)構(gòu)化流程 IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為 概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期 六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程： a) 在概 念階段初期，一旦 IPMT 認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價(jià)值，他們將組建并任命 PDT 成員。 b) PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。 c) 業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。 IPMT 審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。 d) 在計(jì)劃階段， PDT 綜 合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 e) 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后， PDT 提交該計(jì)劃給 IPMT 評審。如果評審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。 PDT 負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場的整個(gè)開發(fā)過程， PDT 小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。 f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。 項(xiàng)目和管道管理 項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果 ，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。 一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。 接下來安排活動的時(shí)間，然后對每個(gè)活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的 層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是 PDT 做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要 PDT 的參與，因此， PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。 管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。 五、產(chǎn)品重整 IPD 提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（ CBB）。 異步開發(fā) –5 – 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等 。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場。 通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會造成整個(gè)時(shí)間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。 為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。 共用基礎(chǔ)模塊 共用基礎(chǔ)模塊（ Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。 事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。 因此，通過產(chǎn)品重整，建立 CBB 數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不 同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。 CBB 策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。 不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。 IPD－－集成的產(chǎn)品開發(fā) 思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi) 思捷達(dá)高級咨詢顧問：屠斌飛 IPD（ Integrated Product Development）源自于美國 PRTM 公司提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫為 PACE）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾 E麥 克哥拉斯的一部著作《 PACEProduct And Cycletime Excellence》。在此基礎(chǔ)上， IBM、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，形成了 IPD 的思想以及一整套的產(chǎn)品開發(fā)模式和方法。 一、 IPD 的思想 產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)越來越重要，但產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀卻不容樂觀。 PDMA and BoozAllenamp。Hamilton Surveys 98 年的資料顯示，在產(chǎn)品開發(fā)中，七個(gè)概念中只有一個(gè)成功； 50%的新產(chǎn)品失??； 66%的 CEO 對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。 新產(chǎn)品失敗的典型原 因包括： 沒有準(zhǔn)確的市場調(diào)研及市場預(yù)測，開發(fā)出來后根本沒有市場； 設(shè)計(jì)沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設(shè)計(jì)開發(fā)出來的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu) 勢，導(dǎo)致被淘汰出局； 技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無法突破； 成本太高，不可能商品化； 更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。如在產(chǎn)品概念和計(jì)劃階段未經(jīng)過充分考慮就急忙投入詳細(xì)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致后期頻繁修改；技術(shù)重用度差，開發(fā)效率低下；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場等等。 IPD 正是為了解決以上問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)， IPD 的有效采用和實(shí)施將給企業(yè)帶來如下好處： 產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短 4060％； 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少 5080％； 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高 2530％； 新產(chǎn)品收益百分比增加 100％。 思想