【正文】 衛(wèi)（ 2020/12） IPDIntegrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種領(lǐng)先的 、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想和管理模式。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往只關(guān)心如何把產(chǎn)品“成功”地開發(fā)出來，而不關(guān)心（至少是在開發(fā)階段不 關(guān)心）如何及時地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并銷售出去，這也是影響 TTM 的重要原因。 三、協(xié)調(diào)高效的項目團隊 –7 – 在項目初期即由不同功能部門共同參與，組成產(chǎn)品開發(fā)的跨部門核心項目小組，由核心小組組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。對于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了 A 項目，往往意味著不能選擇 B 項目和 C 項目，正確的選擇給企業(yè)帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費，更可怕的 是失去市場機會和企業(yè)發(fā)展的機會。對于 IT 行業(yè)， IPD 作為新產(chǎn)品開發(fā)管理模式堪稱最佳實踐的典范。 考評 ：包括團隊和個人績效考核兩個方面：首先是基于產(chǎn)品開發(fā)團隊（ＰＤＴ）的指標，如上市時間（ＴＴＭ）、盈利時間和公用構(gòu)建模塊（ＣＢＢ）等；其次是基于個人的指標，包括進度或計劃完成率、質(zhì)量、公用構(gòu)建模塊、關(guān)鍵行為指標等 。 IPD 流程分為 6 個階段及 4 個主要決策評審點（ DCP），這些階段和決策評審點由跨部門團隊進行計劃和管理。 結(jié)構(gòu)化的流程。 重用性 。 IPD 強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭定位的創(chuàng)新，而不是基于技術(shù)或者功能上的創(chuàng)新。如企業(yè)負責(zé)人明知有些在開發(fā)過程中的產(chǎn)品很難在將來的市場上有所作為，但由于情感的原因難以割舍。新產(chǎn)品收益百分比增加 100％。據(jù)統(tǒng)計， IPD 的有效采用和實施將給企業(yè)帶來如下好處： Hamilton Surveys 98 年的資料顯示，在產(chǎn)品開發(fā)中，七個概念中只有一個成功； 50%的新產(chǎn)品失敗； 66%的 CEO 對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。麥 克哥拉斯的一部著作《 PACEProduct And Cycletime Excellence》。 CBB 策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。 共用基礎(chǔ)模塊 共用基礎(chǔ)模塊（ Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。 管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。 一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。 f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。 d) 在計劃階段， PDT 綜 合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。 b) PDT 了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。 結(jié)構(gòu)化流程 IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為 概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期 六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。 IPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目保證資源、控制投資。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。通常在各個階段完成之后，要做一次 GO/NO GO 決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。 IPD 使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具 —— $APPEALS 進行需求分析。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（ $APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面， IPD 框架如下圖所示。采用公用構(gòu)建模塊（ CBB： Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（ PDT： Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 b) 基于市場的開發(fā)。 IBM 公司實施 IPD 的效果不管在財務(wù)指標還是質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著的改進在于： 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短； 產(chǎn)品成本降低； 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高； 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高； 花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少； 在 IBM 成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。 最先將 IPD 付諸實踐的是 IBM 公司， 1992 年 IBM 在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。 IPD 的思想來源于美國 PRTM 公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱 PACE— — Product And Cycletime Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。為了達到這個目標， IBM 公司率 先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。 IPD 強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。 e) 重用性。 IPD 框架是 IPD 的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。包括： 客戶需求分析 可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。 投資組合分析 IPD 強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。 投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品 生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 四、流程重整 IPD 中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。 IPMT 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。 PDT 是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程： a) 在概 念階段初期，一旦