【正文】 原因分析： ? 職能部門直接干預(yù)項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成真正的項目團(tuán)隊，協(xié)調(diào)和溝通困難 ? 錯誤沒有及時解決，而是層層放 大，導(dǎo)致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間 ? 碰到技術(shù)難題，一時解決不了 ? 開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的 ? 由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來 ? 項目管理無效，項目計劃或任務(wù)得不到及時完成 解決方案 ? 建立跨部門的 PDT 團(tuán)隊，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率 –8 – ? 及早發(fā)現(xiàn)問題，因為越是遲發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進(jìn)度的影響呈指數(shù)上升 ? 建立 CBB 庫，以重用減少開發(fā)時間 ? 建立分層分級的項目計劃和監(jiān)控流程 ? 建立開發(fā)規(guī)范，完善文檔管理 ? 實施并行工程，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù) 開發(fā)相分離，實現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式 投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費嚴(yán)重 原因分析： ? 缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引 ? 缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審 ? 立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審 ? 項目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障 IPD 解決方案 ? 建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略 ? 以投資的觀點評審項目里程碑（ DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項目。它不僅能針對性地解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中面對的問題，更為長遠(yuǎn)的是對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化和提升，大大增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）作為產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任主體，無疑對這些問題更為關(guān)注。 同樣，衡量一個產(chǎn)品的成功最重要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該看它是否為消費者帶來利益，是否受消費者歡迎，而不在于它花了多少錢，設(shè)計多么完美，技術(shù)多么先進(jìn)。記得華為總裁任正 非多次告誡華為的開發(fā)人員，要造就造 都江堰 這樣的產(chǎn)品。 所以，產(chǎn)品首先是商品，其次才是成果。當(dāng)然有些產(chǎn)品開發(fā)是出于企業(yè)的戰(zhàn)略需要或競爭需要，市場成功可能有不同的定義。如果產(chǎn)品投向市場后，投資回報是負(fù)的，意味著在浪費資源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看是不道德的。 從管理學(xué)的角度 ：跨部門的流程運行需要各部門通力合作，共同關(guān)注最終客戶，對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 IPD 流程的結(jié)果就是產(chǎn)品取得市場成功， PDT 操作的是從接受項目任務(wù)書（ Charter）到產(chǎn)品發(fā)布上市（ GA）這一核 心環(huán)節(jié)，當(dāng)然應(yīng)該對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。對孩子的前途負(fù)責(zé)對于產(chǎn)品開發(fā)人員來說，實際上是發(fā)自內(nèi)心的，是自然而然的。 從文化的角度： 技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化對企業(yè)來說是不合適的，長遠(yuǎn)會帶來很大的危害。蘋果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化。難怪愛立信（中國）公司原總裁張醒生就任亞信 CEO 后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開發(fā)部門倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場文化，產(chǎn)品開發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人。 對產(chǎn)品開發(fā)來說，不同的出發(fā)點會導(dǎo)致不同的結(jié)果，沒有強(qiáng)烈的顧客導(dǎo)向意識的 PDT 開發(fā)出來的產(chǎn)品 也難受到顧客的歡迎。 從市場的角度看，產(chǎn)品開發(fā)就是調(diào)研、分析、識別、選擇、驗證、實現(xiàn)客戶需求的過程，從這種意義上講，產(chǎn)品只是實現(xiàn)客戶需求的載體，所以產(chǎn)品開發(fā)至始至終要貫徹市場需求這條主線。 業(yè)務(wù)計劃實際上是產(chǎn)品的市場指導(dǎo)書，它明確了確保產(chǎn)品市場成功的各個要素。當(dāng)根據(jù)可預(yù)見的事實，由于某些要素的欠缺而無法保證產(chǎn)品成功時， PDT 應(yīng)向產(chǎn)品決策機(jī)構(gòu)提出來，以便決定產(chǎn)品是否終止開發(fā)，還 是改變方向 按時完成項目計劃，確保產(chǎn)品及時上市。從短期來看，確保產(chǎn)品及時上市是 PDT 的第一要務(wù)。 質(zhì)量是設(shè)計出來的 ,產(chǎn)品開發(fā)是貫徹公司質(zhì)量目標(biāo)的核心環(huán)節(jié) ,產(chǎn)品質(zhì)量的好壞當(dāng)然也直接影響產(chǎn)品能否得到顧客的認(rèn)可。 對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，材料成本在總成本結(jié)構(gòu)中都會占到相當(dāng)大的比重，而材料成本關(guān)鍵是由設(shè)計決定的。 面向可制造性、可測試性、可服務(wù)性等需求的設(shè)計 (DFX)。 產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化。這時 PDT 一般已解散，產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化工作可交給 PDT 成員，或者專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負(fù)責(zé)，但即使由專門的小組，或者其他設(shè)計或工程人員負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化的支持仍然是 PDT 成員義不容辭 的責(zé)任。一位優(yōu)秀的 PDT 經(jīng)理（負(fù)責(zé)開發(fā)的某產(chǎn)品累計銷售額已達(dá)十多億元，市場份額接近 70%）對此深有體會： 在獨立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會如何做 PDT 經(jīng)理： 組織目標(biāo)達(dá)成的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場趨勢和競爭環(huán)境有深入認(rèn)識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認(rèn)識下屬才干并正確使用，對下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們 的成長等等，是 PDT 經(jīng)理的資格要求。 如何創(chuàng)造出色的人？松下幸之助認(rèn)為，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。 2. 研發(fā)針對性、目的性仍然不強(qiáng)，研發(fā)浪費的問題仍然沒有得到解決。 3. 產(chǎn)品投放市場時間 仍然較長，產(chǎn)品上市時間延期的事情仍然時有發(fā)生，各職能部門之間總是不能協(xié)調(diào)一致的工作，尤其是市場部門和技術(shù)部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊和職能部門的目標(biāo)和利益經(jīng)常產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品開發(fā)所需資源經(jīng)常無法保障，從而影響產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。那么，怎樣才能縮短這個過程，盡快體現(xiàn)實施 IPD 的效果，達(dá)到縮短新產(chǎn)品上市時間，提高新 產(chǎn)品市場競爭力，減少研發(fā)浪費，提高研發(fā)產(chǎn)出比，增加新產(chǎn)品收益等目的，是企業(yè)普遍關(guān)心的問題。而運作好產(chǎn)品線，我們要做好以下幾個方面的工作： 1. 建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對產(chǎn)品的市場成功負(fù)全責(zé)的部門或崗位。所以，設(shè)立專門部門或崗位，負(fù)責(zé)從策劃、開發(fā)、上市到退市的產(chǎn)品全生命周期過程，彌補(bǔ)產(chǎn)品開發(fā)管理職能的缺失，建立市場部門和技術(shù)部門之間溝通的橋梁，對增強(qiáng)新產(chǎn)品市場競爭力，增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)的針對性、目的性，降低研發(fā)浪費至關(guān)重要。 –11 – 對研發(fā)資源很充足的企業(yè)，也可考慮完全按產(chǎn)品線來組織技術(shù)部門，技術(shù)部門由幾條產(chǎn)品線組成，這樣，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人即負(fù)責(zé)日常產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研究管理工作，又對產(chǎn)品最終的市場表現(xiàn)負(fù)全責(zé)。 過去我們往往重產(chǎn)品開發(fā)而輕概念策劃和計劃，設(shè)立了專門的產(chǎn)品線管理部門或職位后，最重要的就是要加強(qiáng)概念和計劃階段的工作，做好客戶需求分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品概念設(shè)計、品牌設(shè)計、市場分析、財務(wù)分析等前期分析和策劃工作，預(yù)先做好市場推廣計劃、物流計劃、銷售計劃等產(chǎn)品上市后的工作安排，這樣才能真正起到提高新產(chǎn)品市場競爭力、縮短產(chǎn)品上市時間的作用。公司收入來源于各項產(chǎn)品，公司的各項成本最終也將落到各項產(chǎn)品頭上，改革現(xiàn)有的財務(wù)核算制度，核算出各項產(chǎn)品所分?jǐn)偟闹圃斐杀?、資金利息、銷售費用、管理費用等，進(jìn)而核算出各項產(chǎn)品的毛利潤、凈利潤、毛利潤率、凈利潤率，銷售增長率、毛利增長率、凈利潤增長率等指標(biāo)，以全面反映各項產(chǎn)品的財務(wù)表現(xiàn)。 5. 培養(yǎng)產(chǎn)品線運作所需要的 關(guān)鍵人才 ，如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、 PDT 經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等，培養(yǎng)出一批即懂市場懂產(chǎn)品又懂技術(shù)的復(fù)合性人才。 做好上面工作，產(chǎn)品線自然就能高效順暢的運作了，當(dāng)然，這些工作也不是一朝一夕就能完成，需要我們付出巨大的努力才能做好。