【正文】 的曲線，分配上的這種平均主義在一定程度上抑制了員工的工作積極性和創(chuàng)新能力。 再次，忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。相當(dāng)一部分中小企業(yè)將經(jīng)濟(jì)性薪酬當(dāng)作是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的唯一手段或者最重要的手段，而那些受教育水平較高的人才首先看重的是個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、成就感等非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，其次才是高工資等經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。 員工學(xué)習(xí)意識(shí)比較差影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益 在中小企業(yè)里，主要都是一種縱向升遷模式，這樣就導(dǎo)致員工多是專(zhuān)一性人才，復(fù)合型人才十分短缺，由于這種原因，導(dǎo)致中小企業(yè)十分缺乏創(chuàng)新能力，于是只能模仿一些大企業(yè)做一些技術(shù)含量低的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上嚴(yán)重缺少競(jìng)爭(zhēng)力，由于中小企業(yè)的員工大部分文化水平偏低，缺少主動(dòng)的學(xué)習(xí)意識(shí)，對(duì)所生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品不能夠充分認(rèn)識(shí)其特色，對(duì)于市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品也缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，以至于在生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品的過(guò)程中都難以發(fā)揮其獨(dú)特性。 中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)自身知識(shí)水平不是很高，只注重企業(yè)利潤(rùn)而忽視人才的培養(yǎng)，沒(méi)有把企業(yè)員 工的學(xué)習(xí)再深造放在一定高度，相反覺(jué)得這是增加企業(yè)的無(wú)用成本，在對(duì)員工的管理過(guò)程中也比較寬松，企業(yè)也沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到員工能力對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，不能正確處理顧客和員工與企業(yè)的關(guān)系，這將影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 12 4 加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策 加強(qiáng)職位分析，實(shí)行“人－崗”匹配 首先，要對(duì)公司各部門(mén)進(jìn)行調(diào)查，進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)分析。確定公司各部門(mén)所需人員的數(shù)量 、 類(lèi)別 、 任職條件 、 工作條件和工作規(guī)范等。定期對(duì)公司員工的工作業(yè)績(jī) 工作態(tài)度 職務(wù)能力等進(jìn)行全方面的綜合測(cè)評(píng)，以此來(lái)掌握員工對(duì)現(xiàn)在所在崗位的 適應(yīng)情況，同時(shí)檢驗(yàn)企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面的有效性。其次，根據(jù)職位的具體情況選擇相匹配的員工。為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，中小企業(yè)必須要堅(jiān)持“公平、公正 ”的原則聘用人才，使企業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)任人唯賢，廣納賢良，有針對(duì)性地選擇適合本公司崗位發(fā)展需要的優(yōu)秀人才。再次 ,加強(qiáng)職位考核和監(jiān)督是“人－崗”匹配的保證。中小企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)員工崗位適應(yīng)性的考核及監(jiān)督，確保把合適的人放到合適的崗位上，做到“人盡其才”。 重視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，做到人盡其才 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是企業(yè)人力資源工作的重點(diǎn)內(nèi)容，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)將直接影響到 人力資源在企業(yè)中的地位。因此企業(yè)必須建立相應(yīng)的科學(xué)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。 首先，要從公司的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)公司的實(shí)際需要制定一個(gè)切實(shí)可行的中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的需求有效地結(jié)合起來(lái)，并將其作為培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)，培訓(xùn)的內(nèi)容更要符合公司的實(shí)際要求和員工的實(shí)際情況，分階段分步驟進(jìn)行，使得員工能夠掌握一些實(shí)實(shí)在在的行之有效的工作方法，極高員工的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的向前發(fā)展。 其次，要加強(qiáng)引進(jìn)外部的優(yōu)秀人才。中小企業(yè)由于自身的條件有限，內(nèi)部提升的空間有限，可以通過(guò)人才市場(chǎng)招聘和高校或科研部門(mén)展開(kāi)合 作來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。采取更加靈活的方式如薪資、福利、職位、股權(quán)等吸引優(yōu)秀人才，并要特別注重與人才之間的直接溝通，使企業(yè)與人才在相互了解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生相互吸引力。 13 再次，要對(duì)內(nèi)加強(qiáng)培訓(xùn)，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。中小企業(yè)每年都要根據(jù)培訓(xùn)規(guī)劃對(duì)不同工作崗位的新老員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要合理安排、循序漸進(jìn)、重點(diǎn)突出。要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，從改變員工的觀念入手，提高他們自主學(xué)習(xí)的意識(shí)與動(dòng)力。為員工提供一定的發(fā)展平臺(tái)和見(jiàn)習(xí)機(jī)會(huì)，讓員工主動(dòng)的參與到企業(yè)的管理活動(dòng)中，認(rèn)可員工是企業(yè)的未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力和主人翁地位。在員工的基礎(chǔ)技 能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上更要加強(qiáng)企業(yè)理念的培訓(xùn)，從而使員工能夠更深刻的理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)章制度，并為企業(yè)的發(fā)展做出自己的一份貢獻(xiàn)。 加強(qiáng)績(jī)效考核，實(shí)行績(jī)效管理 首先，要建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。一是確定考核層次，如三級(jí)考核制：上層考核中層、中層考核基層、基層考核員工，層層考核，人人被考核；二是豐富考核內(nèi)容。盡可能地把“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面揉入考核標(biāo)準(zhǔn)中，年度考核和平時(shí)考核相結(jié)合，禁止在考核中排資論輩的現(xiàn)象出現(xiàn)，而是用效率和事實(shí)來(lái)說(shuō)話，科學(xué)量化考核指標(biāo)；三是明確考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藨?yīng)建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上 ，盡量避免摻入主觀性和感情色彩；四是選定科學(xué)考核方法 。 中小企業(yè)常用的績(jī)效評(píng)估方法有 :生產(chǎn)記錄法 ,評(píng)分表法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分布法、評(píng)語(yǔ)法等。有效評(píng)估體系的確立 ,一方面能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性 ,在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍 ,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng) 。另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。 把企業(yè)人員素質(zhì)、智能和工作實(shí)績(jī)等方面結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合考核，并將其作為考核的主要指標(biāo)來(lái)執(zhí)行。 其次，要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核結(jié)果，中小企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員要切實(shí)重視績(jī)效考核結(jié)果的反饋和使用，不僅要與被考核人積極溝通，反饋考核結(jié)果 ，還要將考評(píng)結(jié)果與使用掛鉤，對(duì)被考評(píng)人員實(shí)施獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級(jí)別和工資等，只有這樣，才能使廣大企業(yè)人員重視考評(píng)，真正發(fā)揮考評(píng)應(yīng)有的作用。 14 完善激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮員工潛能 首先，中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)照顧個(gè)性化的需求。要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)，根據(jù)不同的崗位、不同的員工群體采取不同的激勵(lì)措施。要在完善物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)重視非物質(zhì)激勵(lì)的作用。 其次，要根據(jù)員工需求建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)馬斯洛的“需要層次論”，人在不同的階段有不同的需要，當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，其對(duì)人的行為的促進(jìn)作用會(huì)降低以至消失， 而高一級(jí)的需要會(huì)對(duì)人產(chǎn)生更大的影響力。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的不同需求，以多元化的激勵(lì)機(jī)制滿足其正當(dāng)需求，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和留住企業(yè)所需人才。 再次，對(duì)于基本層次需求較強(qiáng)的員工，應(yīng)以加薪、獎(jiǎng)金、公費(fèi)旅游及社會(huì)保險(xiǎn)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主要激勵(lì)方式；對(duì)于中間層次需求較強(qiáng)的員工，應(yīng)以晉升、表彰、嘉獎(jiǎng)等精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，并兼顧物質(zhì)激勵(lì)；對(duì)于高層次需求較強(qiáng)的員工，應(yīng)提供相關(guān)的培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)，并適當(dāng)?shù)靥峁┪枧_(tái)、分配有挑戰(zhàn)性的工作等，以此作為激勵(lì)方式。 規(guī)范工資分配，提高薪酬水平 首先，薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。中 小企業(yè)在不同的