【正文】 1）組織根據(jù)當前工作對員工技能的需求為員工提供培訓；（2）員工被動地接受組織為其提供的培訓。這種培訓通常針對并注重員工的短期工作表現(xiàn)，它是一種基于現(xiàn)在的培訓。泰羅（）在《科學管理原理》一書中把它描述為“按標準作業(yè)培訓工人”。在知識更迭迅速、組織形態(tài)急劇變化的現(xiàn)代社會，如何使員工獲得持續(xù)學習的能力，并在以后的工作中承擔更多的責任對組織來說更為重要。因此現(xiàn)在的培訓不再僅僅是為了提高員工的技能、改進員工當前的績效，還要從組織的目標出發(fā)，幫助員工提高其向其未來職位進行流動的能力，即實施人員開發(fā)活動。人員開發(fā)是一種基于未來的培訓，它側(cè)重于幫助員工為組織的其它職位作準備，以及更好地適應由于組織變革、流程再造或新的技術帶來的變化。正如以上所述，人員開發(fā)是組織與員工為后者今后的發(fā)展而開展的一系列活動。對員工而言，如果他無法清楚自己未來的發(fā)展方向的話，那么組織的人員開發(fā)活動對他而言是沒有任何幫助的；對組織來說，如果員工今后的發(fā)展對組織戰(zhàn)略的實施來說毫無幫助的話，那么組織的人員開發(fā)活動也將是無效的。因此，組織在實施人員開發(fā)活動時至少應該回答以下三個問題：（1）員工是否都明白自己今后的發(fā)展方向？（2）組織的人員開發(fā)活動是否有助于員工個人目標的實現(xiàn)？（3）組織的人員開發(fā)活動是否能與戰(zhàn)略規(guī)劃相對接？這三個問題涉及組織戰(zhàn)略規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與組織人員開發(fā)三者之間關系的處理。員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃正是解決之道，它是組織為促進員工職業(yè)生涯發(fā)展而開展的各類有計劃的、系統(tǒng)的教育訓練計劃。員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃把組織人員開發(fā)計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系，是組織人員開發(fā)活動具體化與系統(tǒng)化的過程。參見圖2。圖2：員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃的產(chǎn)生過程四、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與績效管理評價員工過去的業(yè)績，并把它作為發(fā)放獎金和決定其它各種激勵措施的依據(jù)，這是許多組織進行績效考核最主要的目的，我們將之稱為面向過去的績效管理。它基于這樣的假設，即員工個人的素質(zhì)決定員工的行為，員工的行為產(chǎn)生相應的工作業(yè)績。上述假設并不必然成立，員工的工作業(yè)績是員工與組織共同作用的結(jié)果。也就是說，員工的工作業(yè)績不僅是個人努力的結(jié)果，也受到組織環(huán)境的影響。此外，面向過去的績效管理強調(diào)的是結(jié)果導向，在這種模式下，組織通常把績效考核作為管理的終點，根據(jù)員工的工作業(yè)績對其或獎或懲，考核過程缺乏溝通，對績效問題沒有深入剖析，幾乎沒有績效改進方案，員工能力得不到提高。因此根據(jù)工作業(yè)績對員工進行排序的作法備受詬病。面向未來的績效管理已經(jīng)受到重視。這是一個系統(tǒng)的管理過程，它是管理者與員工就如何設定工作目標，以及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個循環(huán)。在這個過程中，組織不僅關注于績效結(jié)果，更強調(diào)目標、輔導、評價與反饋。管理者不再是終裁者，而是要與員工不斷進行溝通，共同探討影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。我們不難發(fā)現(xiàn)，面向未來的績效管理更強調(diào)未來績效的提升，而這組織而言顯得更有意義?；趩T工職業(yè)生涯規(guī)劃的績效管理是以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎的人力資源管理活動的重要一環(huán)，它是一種面向未來的績效管理。在這種模式下，組織的某一時期（如）的績效目標不僅需要以戰(zhàn)略規(guī)劃以基礎，還要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相適應，也就是說，只有員工的行為符合自己的預期，才能產(chǎn)生高的工作績效，而這正是組織績效目標得以實現(xiàn)的保證。在績效目標確定之后，接下來便是績效輔導階段，其目的在于幫助員工達成期初設定的目標，協(xié)調(diào)相關資源，給予員工必要的支持，這是一個至關重要的環(huán)節(jié)，對組織而言，它意味著績效目標的實現(xiàn)得到保證；對員工而言，他們可以獲得職業(yè)生涯發(fā)展的動力。在每一個績效周期的終點，檢討績效目標是否達成有賴于組織對員工工作業(yè)績的考核；在這個時點上，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也應該得到全面的評估，以判斷員工職業(yè)生涯的達成情況。由于職業(yè)生涯是一個連續(xù)的過程，對績效管理來說，考核結(jié)果的反饋與處理就顯得非常重要?？冃Ц纳频拇胧┩ǔＳ腥悾匆詥T工個人發(fā)展為目標的職業(yè)生涯開劃計劃、以員工職位異動為主要內(nèi)容的管理措施和以組織制度建設和人際協(xié)調(diào)為主的軟環(huán)境改善。這些改善措施都是與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相聯(lián)系的。參見圖3。圖3：基于職業(yè)生涯規(guī)劃的績效管理過程五、結(jié)論人力資源管理是一項系統(tǒng)的活動，管理者需要整合人力資源管理的各項職能，才能充分發(fā)揮其作用。如何對人力資源管理的各項職能進行整合是一個值得研究的課題。大部分學者同意組織的人力資源管理必須以經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎，問題在于，我們應該如何使組織的經(jīng)營戰(zhàn)略落地？如何通過人力資源管理活動使組織目標得以實現(xiàn)？從人力資源管理的角度，其目的在于充分發(fā)揮員工的潛能。因此，有些學者提出組織的人力資源管理活動必須以員工的能力為基礎，基于員工行為能力提高組織的核心能力。那么，我們需要思考的是，什么樣的能力才是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所需要的？什么樣的能力才是員工個人所希望得以提升的？兩者缺一不可。員工職業(yè)生涯規(guī)劃正是連系組織經(jīng)營戰(zhàn)略與員工能力的橋梁，組織與員工基于經(jīng)營戰(zhàn)略制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，以經(jīng)營戰(zhàn)略與職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎確定組織與員工所需要的能力，然后通過系統(tǒng)的人力資源管理活動以形成與提升這些能力，只有這樣，組織的戰(zhàn)略目標才能得以落實與實現(xiàn)，見圖4。綜上所述，以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎的人力資源管理活動代表著組織人力資源管理的一個重要導向，它可以幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。圖4：經(jīng)營戰(zhàn)略、職業(yè)生涯規(guī)劃、能力與人力資源管理的關系參考文獻：：高等教育出版社，2003〔美〕拉姆?查安，斯蒂芬?德羅特爾，詹姆斯?：上海交通大學