【正文】 的職能，可以將客戶分成使用部門、技術(shù)部門和財(cái)務(wù) /采購部門? 使用部門使用部門往往是采購的最初發(fā)起者以及最終使用的評(píng)估者，使用部門會(huì)貫穿于整個(gè)采購過程中。? 技術(shù)部門往往是在客戶內(nèi)部負(fù)責(zé)采購的規(guī)劃和投入使用后的維護(hù)。使用部門往往不是各個(gè)領(lǐng)域的專家，需要專業(yè)部門的幫助。列如電信局的計(jì)費(fèi)中心采購電腦設(shè)備。往往需要信息中心的幫助；企業(yè)給員工買保險(xiǎn)，需要人力資源來統(tǒng)籌安排。漸漸地，由于技術(shù)部門負(fù)責(zé)某個(gè)采購領(lǐng)域的規(guī)劃，一些日常的采購?fù)苯佑杉夹g(shù)部門負(fù)責(zé)。? 財(cái)務(wù) /采購部門在大型客戶組織結(jié)構(gòu)里，財(cái)務(wù)和采購是兩個(gè)不同的部門，對(duì)于那些沒有很大組織機(jī)構(gòu)的公司，采購部的職能分別由幾個(gè)部門共同擔(dān)負(fù)。集中采購是客戶減少采購成本的一種有效的方法。采購統(tǒng)一到采購部門，采購數(shù)量比各個(gè)部門分散采購的數(shù)量多，更能夠從廠商得到更好的優(yōu)惠?？蛻魴C(jī)構(gòu)內(nèi)的一些消耗并且各個(gè)部門通用的產(chǎn)品，一般會(huì)由采購部門直接負(fù)責(zé)采購。不同行業(yè)的客戶對(duì)于采購部門有不同的稱呼，列如電力系統(tǒng)通常稱為物資公司。在現(xiàn)在越來越流行的政府招標(biāo)中，招標(biāo)中心承擔(dān)了采購部門的職責(zé)。采購 /財(cái)務(wù)部門往往負(fù)責(zé)依據(jù)采購指標(biāo)進(jìn)行比較評(píng)估和談判。在采購中的角色最后一個(gè)分析客戶采購角色的緯度是客戶在采購中起的作用?？梢詫⒖蛻舴譃椋喊l(fā)起者，決策者，評(píng)估者，設(shè)計(jì)者和使用者。? 發(fā)起者是提出采購建議的人，一般的采購的發(fā)起者往往是使用部門，但是大型的企業(yè)戰(zhàn)略性的采購的發(fā)起者往往是決策層的客戶。列如采購保險(xiǎn)服務(wù)，可能是出自員工們的建議，也可能是決策者為了保留優(yōu)秀員工而采取的策略。向潛在的采購發(fā)起者介紹自己的新產(chǎn)品帶來的益處，往往可以帶來新的定單? 決策者決定采購預(yù)算、是否進(jìn)行、供應(yīng)商的客戶中對(duì)采購的負(fù)責(zé)人，他們往往是客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)。? 設(shè)計(jì)者是指規(guī)劃采購方案的人，設(shè)計(jì)者往往不只一個(gè)人，也許是一個(gè)小組。有的采購很簡單，可以直接進(jìn)行，但是大多數(shù)的采購需要精心的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。列如，即使一個(gè)企業(yè)買一套簡單的辦公家具，采購人也要依據(jù)使用者的情況，來確定尺寸和規(guī)格，這樣，辦公室負(fù)責(zé)人就必須予以建議，他就成為了設(shè)計(jì)者的角色。設(shè)計(jì)者的職責(zé)是將采購動(dòng)機(jī)變成采購指標(biāo)? 評(píng)估者評(píng)估者是評(píng)估潛在供應(yīng)商方案的人或者小組，他們也許是設(shè)計(jì)者，也許是另有其人。但在大型的招標(biāo)中，由于設(shè)計(jì)者往往與廠家接觸密切，客戶可能會(huì)挑選第三方專家擔(dān)任系統(tǒng)的評(píng)估者。評(píng)估者根據(jù)設(shè)計(jì)者提供的采購指標(biāo)比較各個(gè)廠商的方案和承諾? 使用者最終的使用者，他們參與到采購的全過程，是采購的重要影響者之一。他們可能是采購的發(fā)起者，一定是設(shè)計(jì)小組和評(píng)估小組的成員。產(chǎn)品最終是由他們使用的，因此他們?cè)诤艽蟪潭壬蠜Q定著客戶滿意度建立采購分析圖? 由于不同客戶在采購中的影響不同，在大型項(xiàng)目銷售中，應(yīng)該通過客戶的采購分析客戶的立場和態(tài)度。如圖是用來描述一位客戶，包含的內(nèi)容在下面的表格中，其中是用來描述一位客戶，包含的內(nèi)容在下面的表格中，其中包含客戶的姓名、職務(wù)、所屬部門、在采購中的角色、對(duì)我們的態(tài)度、聯(lián)系的密切程度。建立采購分析圖項(xiàng)目 描述 選項(xiàng)姓名 客戶本人的姓名職務(wù) 客戶在所在機(jī)構(gòu)的職務(wù)，與他在客戶組織結(jié)構(gòu)圖的位置，反映了他的級(jí)別操作層、管理層和決策層部門 客戶所在部門的名稱 財(cái)務(wù)、采購、使用、技術(shù)角色 客戶所在采購中的角色 發(fā)起者、設(shè)計(jì)者、決策者、使用者、評(píng)估者態(tài)度 客戶對(duì)我們的態(tài)度 支持者、中立者、反對(duì)者聯(lián)系 與我們之間的聯(lián)系的密切程度 密切、頻繁、疏遠(yuǎn)、未聯(lián)系建立采購分析圖? 通過客戶的組織機(jī)構(gòu)圖，銷售團(tuán)隊(duì)可以清晰地描述每個(gè)客戶對(duì)采購的影響。大型采購的采購流程非常復(fù)雜，許多客戶參與其中，往往一個(gè)銷售人員不能覆蓋全部的客戶，需要一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行，這時(shí)客戶采購分析圖就象作戰(zhàn)地圖一樣，是項(xiàng)目溝通的平臺(tái)分組討論? 請(qǐng)選擇您正在進(jìn)行的項(xiàng)目，參與下面的客戶分析圖，按照下面的順序來介紹你的客戶關(guān)系：選擇正在進(jìn)行的采購項(xiàng)目畫出客戶關(guān)系分析圖推選介紹人介紹a)項(xiàng)目概述b)組織結(jié)構(gòu)c)與采購相關(guān)的每個(gè)客戶的角色、立場和關(guān)系d)與采購相關(guān)的每個(gè)客戶的采購動(dòng)機(jī)接觸客戶? 避免陌生拜訪? 樹立良好形象在與客戶正式接觸時(shí)，尤其是第一次接觸的時(shí)候，銷售人員應(yīng)該穿著正式的商業(yè)套裝。因?yàn)榉b可以區(qū)分不同的人群。銷售人員在拜訪時(shí)，著裝已經(jīng)不是自己風(fēng)格的問題，銷售人員的著裝顯示了所在公司的形象需求分析? 接觸客戶時(shí)，客戶可能處于采購流程的任何一個(gè)階段，在不同的階段，銷售人員應(yīng)該有不同的銷售策略。客戶處于內(nèi)部醞釀階段? 當(dāng)采購項(xiàng)目的發(fā)起者開始向主管部門申請(qǐng)采購預(yù)算的時(shí)候，采購就進(jìn)入和內(nèi)部醞釀階段。內(nèi)部醞釀是客戶采購流程關(guān)鍵的步驟，在這個(gè)階段里，客戶需要確定是否投資、采購預(yù)算和采購時(shí)間，這是整個(gè)采購過程中最重要的決定。這個(gè)階段的關(guān)鍵人物是項(xiàng)目的決定者，這個(gè)采購項(xiàng)目符合決定者的戰(zhàn)略目標(biāo)是采購發(fā)生的前提，決策者的戰(zhàn)略計(jì)劃往往是采購的動(dòng)機(jī)，也就是需求背后的需求。銷售人員在這個(gè)階段需要挖掘決策者的戰(zhàn)略目標(biāo)、主要障礙，實(shí)施計(jì)劃等等。在這個(gè)階段，銷售人員仍應(yīng)該圍繞客戶的需求進(jìn)行，而不應(yīng)該圍繞這個(gè)采購項(xiàng)目。在這個(gè)階段，技術(shù)部門也許會(huì)參與其中，他們的作用是可行性的分析，銷售人員也要根據(jù)實(shí)際情況配合技術(shù)部門分析項(xiàng)目的可行性。當(dāng)客戶正式?jīng)Q定實(shí)施這個(gè)采購項(xiàng)目的時(shí)候，采購流程就進(jìn)入了下個(gè)階段，這時(shí)銷售人員應(yīng)該了解到采購時(shí)間（合同時(shí)間、到貨時(shí)間和結(jié)束時(shí)間）、預(yù)算、采購的動(dòng)機(jī)以及下一個(gè)由什么部門來設(shè)計(jì)采購方案?？蛻籼幱谙到y(tǒng)設(shè)計(jì)階段? 幫助客戶設(shè)計(jì)采購方案? 尋找獨(dú)特價(jià)值? 引導(dǎo)采購指標(biāo)? 客戶需求是引導(dǎo)的基礎(chǔ)? 引導(dǎo)采購指標(biāo)的過程? 引導(dǎo)期銷售銷售定位? 采購流程與銷售步驟的統(tǒng)一由于客戶的招標(biāo)，使得采購流程與銷售流程統(tǒng)一在一起。在采購流程的設(shè)計(jì)階段，客戶已經(jīng)將需求轉(zhuǎn)換成采購指標(biāo)，以后客戶更傾向于價(jià)格的比較。銷售人員應(yīng)該在計(jì)劃準(zhǔn)備階段充分了解競爭對(duì)手的情況，并向客戶介紹自己公司具備的而競爭對(duì)手不具備的特性以及這些特性對(duì)客戶的益處，將競爭引導(dǎo)到對(duì)自己有利的方向。如果發(fā)現(xiàn)客戶的采購指標(biāo)確實(shí)對(duì)自己不利，銷售人員這時(shí)可以選擇退出競爭，或者利用這次機(jī)會(huì)與其建立關(guān)系，等待下次機(jī)會(huì)。在銷售定位階段，銷售人員的主要工作是根據(jù)客戶的需求書寫投標(biāo)書?？蛻魰?huì)通過投標(biāo)書判斷廠家方案的可行性和合理性，所以投標(biāo)書還要能夠體現(xiàn)自己的方案是最能夠滿足客戶的需求的。在制作投標(biāo)書的同時(shí)，銷售人員還是需要將注意力集中于客戶身上，在這個(gè)階段通常有五種策略可以選擇，銷售人員與客戶決策者建立互信的關(guān)系是執(zhí)行這些競爭策略的基礎(chǔ)? 正面競爭? 轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)? 改變流程? 拖延策略? 雙贏策略贏取定單? 得到?jīng)Q策者的承諾贏取定單的關(guān)鍵在于得到?jīng)Q策者的承諾。趁早與客戶的決策人建立互信的關(guān)系，銷售人員越有機(jī)會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)。? 立場和利益談判的第一步就是了解談判對(duì)手的立場和利益。售樓公司關(guān)心的是房子能否賣出，我關(guān)心的是房子的價(jià)格，這兩點(diǎn)并非對(duì)立的。了解對(duì)方的立場和利益是達(dá)成雙鷹的基礎(chǔ)? 澄清所有條款? 尋找談判底線? 脫離談判桌，達(dá)成一致跟進(jìn)? 向滿意的老客戶銷售? 節(jié)省銷售時(shí)間? 降低銷售費(fèi)用? 提高銷售勝率? 更好的開拓客戶資源建立互信的最好時(shí)機(jī)? 良好的客戶體驗(yàn)? 對(duì)客戶的承諾? 良好的售后服務(wù)客戶群的管理? 在森林里打獵，在平原上耕種市場份額與銷售目的? 需求是貫穿銷售過程的核心要素，挖掘客戶需求始終是銷售人員的重要銷售目的。? 在客戶群分析中，根據(jù)在這個(gè)客戶份額的不同，將客戶分成增長區(qū)、發(fā)展區(qū)和鞏固區(qū)三類客戶。? 增長區(qū)，份額低于 10%，客戶很少使用我們的產(chǎn)品，對(duì)公司也不熟悉，這個(gè)時(shí)候銷售的目的主要是介紹和宣傳。? 發(fā)展區(qū)，份額介于 10%和 30%之間，他們已經(jīng)使用了我們的一些產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品和公司有了一定的了解，這時(shí)銷售人員就應(yīng)該重點(diǎn)地與主要客戶建立長期的互信關(guān)系? 鞏固區(qū)，當(dāng)客戶已經(jīng)大量使用了我們的產(chǎn)品后，一方面要維持與客戶的關(guān)系，最重要地是保持客戶滿意度，這樣才可以繼續(xù)鞏固市場。三種銷售策略? 為了形象地描述這三種策略，我們把三種戰(zhàn)略稱為打獵、耕種和伙伴，分別適用于不同區(qū)域的客戶。? 打獵（ HUNTING） ；有時(shí)，我們將這種策略稱為游擊戰(zhàn)。采用這種策略有兩個(gè)同時(shí)存在的條件：公司的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競爭能力；或者，銷售人員的銷售機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他能夠深入覆蓋的數(shù)量。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短銷售周期，迅速得到銷售收入，并且對(duì)銷售人員要求低。缺點(diǎn)是勝率較低，另外如果產(chǎn)品質(zhì)量或者售后服務(wù)出現(xiàn)問題，會(huì)給以后的發(fā)展造成隱患。三種銷售策略? 耕種（ FARMING） ：有時(shí)，這種策略也成為陣地站，適合產(chǎn)品與競爭對(duì)手各有優(yōu)勢，需要深入銷售才可以成功的情況。這種策略要求銷售人員很早介入客戶的采購流程，幫助客戶設(shè)計(jì)方案。這時(shí)銷售人員重點(diǎn)覆蓋采購流程的前五個(gè)階段，在客戶實(shí)施階段的跟進(jìn)也很重要，但銷售人員并不需要花很多時(shí)間。這種策略對(duì)銷售人員要求較高，他們不僅懂得產(chǎn)品知識(shí)，而且要懂得客戶的行業(yè)，才可以成為客戶的顧問。? 伙伴（ PARTENERSHIP） :公司與客戶之間已經(jīng)維持?jǐn)?shù)年，客戶已經(jīng)非常了解自己的公司，并且已經(jīng)與客戶建立和互信的關(guān)系，這時(shí)的重點(diǎn)就是維持客戶滿意度，使客戶不斷采購。銷售活動(dòng)全面覆蓋客戶采購的每個(gè)環(huán)節(jié)。協(xié)調(diào)客戶服務(wù)，取得客戶滿意度，很多銷售人員不喜歡干這些事情，而且這些事情也不需要收入那么高的顧問型銷售人員來負(fù)責(zé)。解決方法是通過內(nèi)部電話銷售人員與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起組成搭檔，電話銷售人員負(fù)責(zé)售后和以后的小定單?！澳就痹?”? 流程是可以衡量的，將與銷售業(yè)績相關(guān)的因素定義出來后，量化每個(gè)指標(biāo)。只有量化才可以找到問題進(jìn)行改進(jìn)，這就是所謂的 “木捅原理 ”。決定木捅能夠裝多少水的關(guān)鍵是最短的那一根。定義（ Define)影響銷售業(yè)績的因素衡量（ Measure)影響銷售業(yè)績的因素分析（ Analyze)與銷售業(yè)績之間的關(guān)系，產(chǎn)生關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)改進(jìn)（ Improve)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制（ Control)銷售進(jìn)程銷售流程目標(biāo)客戶產(chǎn)生銷售機(jī)會(huì)，銷售人員針對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行銷售活動(dòng)并產(chǎn)生結(jié)果，這個(gè)過程就是銷售流程。目標(biāo)客戶、銷售機(jī)會(huì)、銷售活動(dòng)和銷售結(jié)果就是銷售流程的四個(gè)要素，這是銷售團(tuán)隊(duì)可以控制的要素。決