【正文】 什么 對 1月－ 12月做出整體的業(yè)務(wù)安排，并用制度體系固化下來。 每個月做什么？ 應(yīng)該產(chǎn)生什么結(jié)果？ 怎么做評價？ 怎么給為流程作出貢獻(xiàn)的人報酬？ 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 91 4R— 打造企業(yè)內(nèi)在競爭力 為什么國內(nèi)一些公司成長到幾千萬或者上億的時候，就出現(xiàn)問題了？ 為什么世界級的優(yōu)秀公司“大”的同時，卻又管理得井井有條？ 中國企業(yè)的競爭多放在外在的市場上，而世界級的優(yōu)秀公司卻在內(nèi)在的業(yè)務(wù)流程方面有非常強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 中國企業(yè)靠外在市場獲得優(yōu)勢的時代在慢慢消失，靠內(nèi)在競爭力獲得發(fā)展正在成為趨勢。 4R通過業(yè)務(wù)流程來提高內(nèi)在競爭能力。 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 92 4R－ 解決生人文化與熟人文化的難題 中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系，總希望將生人變成熟人，建立個人關(guān)系，而不是商人的職業(yè)關(guān)系，而當(dāng)生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也沒有了。 解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規(guī)則來做。 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。 生人 規(guī)則 熟人 感情 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 93 4R－ 無論你是否在場，讓你的企業(yè)運行都一樣 衡量管理水平的高低，不是在你在場的時候，你的部下、你的團(tuán)隊、你的企業(yè)如何運轉(zhuǎn)，而是如果你離開你的企業(yè)，你的企業(yè)運行的怎么樣。 這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障， 4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎(chǔ)之上，而不是建立在領(lǐng)導(dǎo)“ 24小時”的監(jiān)管之下。 案例：萬科的王石離開公司一兩個月去攀登珠峰，他的企業(yè)業(yè)績反而得到增長。你離開你的企業(yè)，是否能正常運轉(zhuǎn)，并且業(yè)績很好？ 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 94 READY R1 經(jīng)營 /預(yù)算計劃 門朝哪開，人就往哪走 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 95 R1預(yù)算計劃 門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經(jīng)營預(yù)算系統(tǒng)。 讓所有的人按照開啟的門去完成我們公司最重要的目標(biāo)。 根本點在于將門開對。 案例：幾個人跟你走，一聲喊。千軍萬馬跟你走，你的一聲喊，大家都能聽得到嗎？ 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 96 以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值 以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值 確定經(jīng)營預(yù)算計劃的關(guān)鍵點 自上而下的確定業(yè)績目標(biāo) 自下而上的制定行動方案 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 小組領(lǐng)導(dǎo) 個人 其他支持部門 客戶 后勤 供應(yīng) 生產(chǎn) 營銷 與銷售 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 97 RESPONSIBILITY R2 關(guān)鍵績效的職責(zé) 權(quán)責(zé)分明，有據(jù)可依 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 98 R2關(guān)鍵績效的職責(zé) 企業(yè)運行系統(tǒng)里面，你用什么指標(biāo)衡量各個崗位的職責(zé)，就意味著你的競爭力體現(xiàn)在什么地方。 案例：麥當(dāng)勞的品牌宣傳與品質(zhì)（廚房系統(tǒng)出問題時）質(zhì)量的關(guān)系。計算機(jī)化管理的應(yīng)用。 案例：國內(nèi)餐廳的定位（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。所有精力放在為客戶的口味創(chuàng)造價值，核心競爭能力就是大廚。圍著大廚轉(zhuǎn)，大廚一跳槽，就垮了。你能把麥當(dāng)勞的大廚挖過來嗎？不能。 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 99 R2關(guān)鍵績效的職責(zé) 一套是營銷系統(tǒng)（強(qiáng)） 一套是內(nèi)在競爭力（弱 ） 內(nèi)外一體化 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 無論企業(yè)怎么做，最終一定要得到消費者的認(rèn)可，只有將獲得消費者認(rèn)可的關(guān)鍵點找出來，定義的關(guān)鍵點的職責(zé)才有意義。 用什么樣的指標(biāo)來衡量崗位的職責(zé)，就意味著你今后的競爭力體現(xiàn)在什么地方。 企業(yè)的競爭本質(zhì)上是兩套系統(tǒng)的競爭： 100 R2關(guān)鍵績效的職責(zé) 解決辦法： KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），是世界上大多公司采用用來衡量企業(yè)員工業(yè)績表現(xiàn)的一個指標(biāo)系統(tǒng)。我們也在做 KPI，做下來后，成了形式主義，為什么？ 企業(yè)強(qiáng)大的管理能力 傳達(dá) KPI 客戶價值 企業(yè)核心競爭力 KPI指標(biāo)設(shè)置 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 101 什么毀掉了我們曾經(jīng)“優(yōu)秀”的公司 國內(nèi)企業(yè)，一只手很長（營銷系統(tǒng)），而另一只手卻很短（內(nèi)在競爭力）。一只手拿到東西時，另一只手卻夠不到了，企業(yè)就出現(xiàn)了問題。 案例：一個訴訟能把 “ 三株 ” 毀掉嗎？產(chǎn)品鏈斷了。 1000萬能讓 “ 巨人 ” 倒下嗎？資金鏈斷了。 三菱汽車 “ 帕杰羅 ” 剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強(qiáng)大的系統(tǒng)。 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 102 如何建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) 工作 找出關(guān)鍵驅(qū)動因素 確定部門關(guān)鍵職責(zé) 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重 詳細(xì)說明 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) ?建立公司價值樹并確定關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 ?關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?根據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?選擇有重大影響的業(yè)績指標(biāo) ?根據(jù)職責(zé)分配業(yè)績指標(biāo) ?確定指標(biāo)類別權(quán)重 ?確定指標(biāo)權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo) 澄清與界定 關(guān)鍵職責(zé) 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實到人 確定指標(biāo)權(quán)重的重要程度 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對人 103 REVIEW R3 業(yè)績跟蹤 干得好不好，用事實和數(shù)據(jù)說話 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 104 R3－ 業(yè)績跟蹤系統(tǒng) “ 人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的。 ” —— IBM總裁郭士納 監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關(guān)鍵的一環(huán)。 案例：假設(shè)高考取消了，還會有那么多人去學(xué)習(xí)嗎？考試就是檢查。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 105 讓建議變成行動 會議想要有成效的話，重要的不僅僅是提一個希望或建議，需要做的是如何將建議轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的行動措施。 某總經(jīng)理說：我有一個建議： …… 。 某部門經(jīng)理作完匯報。 案例：會議的落實。 希望的問題、建議的問題、落實的問題、檢查的問題（督辦單）。 建議不能轉(zhuǎn)化為一個實際的東西，就沒有意義。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 106 制定流程，進(jìn)行檢查 “ 兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？ ” 如果你下屬做的某些事情不能達(dá)到你的要求，責(zé)任主要在你，因為你沒有制定一套程序或者是流程來檢查他們做的事情。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 107 R3是真正的執(zhí)行系統(tǒng) R3是一套真正的執(zhí)行系統(tǒng)， R1把門打開， R2把人找對， R3則是把事情做出來。 監(jiān)督和檢查 —— 質(zhì)詢系統(tǒng)。對事情的每一個階段去做一個判斷，而不是等這個事情做完了之后去批評別人，重要的是在過程中就把問題解決了。 業(yè)績質(zhì)詢是一個結(jié)果檢查和行動改進(jìn)的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進(jìn)而提升業(yè)績。 通過定期對業(yè)績的檢查和質(zhì)詢，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果文化。 案例：安徽網(wǎng)通制定并考核的《階段性工作評價》 “ 質(zhì)詢 ” 建立。 事后諸葛亮沒有用。重要的是，在過程中就把問題解決掉。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 108 REVIEW 業(yè)績跟蹤的三個組成部分 業(yè)績跟蹤報表體系 確定部門關(guān)鍵職責(zé) 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 詳細(xì)說明 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) ?建立公司價值樹并確定關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 ?關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?根據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?選擇有重大影響的業(yè)績指標(biāo) 建立衡量公司成功的指標(biāo) 澄清與界定 關(guān)鍵職責(zé) 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 業(yè)績報表 根本原因 KPI 質(zhì)詢會議 改進(jìn)行動計劃 組成部分 目的 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 109 RESULT R4 績效評估 優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 110 R4考核系統(tǒng) 考核嚴(yán)好，還是考核不嚴(yán)好？ 為什么制定嚴(yán)格的考核措施，但年終不見結(jié)果，沒做特別嚴(yán)格的考核措施，但員工做的卻很好？ 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 如果不能從流程的角度去考核，就是無目的的考核。 無目的考核的現(xiàn)象： 考核 A， 獎勵 B： 大學(xué)教授（論文、書），真正來講，學(xué)生需要的是老師講 好課。 強(qiáng)調(diào)分配而不是強(qiáng)調(diào)對價值的貢獻(xiàn)： 專業(yè)貢獻(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)分配（職位） =專業(yè)系列、職務(wù)系列。 強(qiáng)調(diào)考核形式，而不是用量化的指標(biāo)： 去評比、打勾、 360186。，這個人到底為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，沒有很好的搞清楚。 強(qiáng)調(diào)對工作結(jié)果的考核，而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果統(tǒng)一的考核： 企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展?！傲⒏鸵娪啊?。 111 RESULT 績效評估的兩大組成部分 組成部分 詳細(xì)說明 目的 將業(yè)績與薪酬 /激勵掛鉤 業(yè)績評估和評級 ? 明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式 ? 明確需要使用的激勵組合 ? 采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù) ? 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 ? 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 評估績效 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 112 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 目標(biāo) 將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 確定目標(biāo) 進(jìn)行目標(biāo)層層分解 制定經(jīng)營計劃 制定財務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 公司遠(yuǎn)景 核心價值觀 3－ 5年戰(zhàn)略目標(biāo) 進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 明確部門關(guān)鍵職責(zé) 明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略 通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及優(yōu)化管理 加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 建立業(yè)績報告體系 建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 建立行動改進(jìn)體系 價值戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機(jī)制 將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性 建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 確定適當(dāng)?shù)募罱M合 建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制 核心競爭力 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 R1 經(jīng)營預(yù)算 /計劃 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 113 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結(jié)一 R1 開對門 —— 往哪走 量化的指標(biāo) 關(guān)鍵行動措施 風(fēng)險分析與資源要求 R2 找對人 —— 誰來走 KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實現(xiàn)客戶價值才有意義 R3 把事做好 數(shù)據(jù)報表系統(tǒng) 質(zhì)詢的周期性會議系統(tǒng) 行動改進(jìn)措施 R4 做到優(yōu)者勝劣者汰 —— 哪些人是應(yīng)該獎勵的，哪些人是要被淘汰的 114 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結(jié)二 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個不依賴于個人能力的管理系統(tǒng)。所以對于總經(jīng)理來說，很重要的一個職能，就是讓你的員工能夠發(fā)揮他們自己的才能，而不是你自己親自做好每一件事。 4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機(jī)器一樣，能夠自動運轉(zhuǎn)的管理體系。這就是優(yōu)秀總經(jīng)理應(yīng)該具備的戰(zhàn)略實施工具，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。 115 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施 總結(jié)三 作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，既要在流程里，又要在流程外。 在流程里，就是通過帶領(lǐng)團(tuán)隊，通過一套制度和流程系統(tǒng)把它做精細(xì)化。 跳出流程就是要把握消費者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶價值的領(lǐng)悟本身也是不斷前進(jìn)的過程?？鐕臼∈菓?zhàn)略的失敗，人在流程中迷失了自己；而我們大都是流程的失敗。 流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預(yù)見性加上業(yè)務(wù)一線的實施能力，就是企業(yè)的核心競爭能力。 4R系統(tǒng)，本質(zhì)上是一套核心競爭能力的塑造系統(tǒng)。 116 第七講 優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行 第一推動 制造危機(jī)