【正文】 ”同樣，執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，是在執(zhí)行過程中產生的?！皼]有任何借口”是西點軍校奉行的最重要的行為準則。 在美國西點軍校，學生遇到軍官問話時，只能有 4種回答：“報告長官，是！”、“報告長官，不是！”、“報告長官，不知道！”、“報告長官，沒有任何借口！”。 不要思考了，從今開始，從我做起。 次要任務：全力維系客戶，使收入能保持一定水準。 案例：事不過三。 問題一個一個地解決，效果要比“一手抓”好得多。從今天開始，從高層做起，在工作層面都是生人，按規(guī)則辦事。他們在集團內部都是熟人，因此能 “ 擺平 ” 很多事情，集團公司的銷售政策對于各分公司來說，是形同虛設。 制度變形（不是沒有制度），形成一種人治體系：在執(zhí)行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求。所以，你強調什么，就把他量化，就檢查什么。 去過麥當勞的人，對他的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象，但這樣干凈的衛(wèi)生間是許多中餐館里難得一見的。 129 第 5行動：檢查第一 你想讓下屬很好地執(zhí)行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。事情出錯了，是你吩咐這樣做的，是你的責任。讓我考慮一下，再通知你。 解決辦法：反問？為什么？依據(jù)是什么？項目價值說清楚了嗎？ 提問不準用“我們”，只準用“我”，明確責任歸屬。你想要執(zhí)行力，你就要用你的實際行動來告訴大家，公司鼓勵什么樣的員工，打擊什么樣的員工，在公司形成積極向上的正氣和文化。 拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。 GE的核心競爭能力：在全世界范圍內吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。 行動能力是淘汰出來的：干掉弱者。 —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 把企業(yè)內部目標轉化成每個人的工作目標。沒有人對這艘船的安全性產生過一絲的懷疑，以至于當它首航的時候，船上的救生圈和救生艇遠遠沒有達到船上乘客的人員要求。危機對創(chuàng)造力非常重要。 已經有很多企業(yè)告訴我們，要成為一個有執(zhí)行力的公司，高層就要先行動，用你的行動來告訴員工：我們的公司要成為一個有執(zhí)行力的公司，你也必須做到。 你想要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率 。 “ 總裁的時間在哪里，公司的重點就在哪里，員工就從哪里去做 ” —— 英特爾總裁格魯夫 案例：螃蟹原理：身不正何以正人?？鐕臼∈菓?zhàn)略的失敗，人在流程中迷失了自己；而我們大都是流程的失敗。這就是優(yōu)秀總經理應該具備的戰(zhàn)略實施工具，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。“立竿見影”。 強調分配而不是強調對價值的貢獻： 專業(yè)貢獻與領導分配（職位） =專業(yè)系列、職務系列。 事后諸葛亮沒有用。對事情的每一個階段去做一個判斷，而不是等這個事情做完了之后去批評別人，重要的是在過程中就把問題解決了。 建議不能轉化為一個實際的東西，就沒有意義。 某總經理說：我有一個建議： …… 。 二、關鍵職責 —— 找對人 102 如何建立關鍵業(yè)務指標 工作 找出關鍵驅動因素 確定部門關鍵職責 確定關鍵業(yè)績指標 落實關鍵業(yè)績指標 設定關鍵業(yè)績指標權重 詳細說明 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司價值樹并確定關鍵價值驅動因素 ?關鍵職責的澄清與界定 ?確定部門的關鍵職責 ?根據(jù)關鍵價值驅動因素確定關鍵業(yè)績指標 ?選擇有重大影響的業(yè)績指標 ?根據(jù)職責分配業(yè)績指標 ?確定指標類別權重 ?確定指標權重 建立衡量公司成功的指標 澄清與界定 關鍵職責 建立關鍵業(yè)績指標體系 關鍵業(yè)績指標落實到人 確定指標權重的重要程度 二、關鍵職責 —— 找對人 103 REVIEW R3 業(yè)績跟蹤 干得好不好，用事實和數(shù)據(jù)說話 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 104 R3－ 業(yè)績跟蹤系統(tǒng) “ 人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的。一只手拿到東西時，另一只手卻夠不到了，企業(yè)就出現(xiàn)了問題。 二、關鍵職責 —— 找對人 99 R2關鍵績效的職責 一套是營銷系統(tǒng)（強） 一套是內在競爭力（弱 ） 內外一體化 二、關鍵職責 —— 找對人 無論企業(yè)怎么做，最終一定要得到消費者的認可，只有將獲得消費者認可的關鍵點找出來，定義的關鍵點的職責才有意義。 案例：國內餐廳的定位（關鍵業(yè)績指標）。 案例：幾個人跟你走，一聲喊。 案例：萬科的王石離開公司一兩個月去攀登珠峰，他的企業(yè)業(yè)績反而得到增長。 解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規(guī)則來做。 每個月做什么？ 應該產生什么結果？ 怎么做評價？ 怎么給為流程作出貢獻的人報酬？ 優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具 91 4R— 打造企業(yè)內在競爭力 為什么國內一些公司成長到幾千萬或者上億的時候，就出現(xiàn)問題了？ 為什么世界級的優(yōu)秀公司“大”的同時，卻又管理得井井有條？ 中國企業(yè)的競爭多放在外在的市場上，而世界級的優(yōu)秀公司卻在內在的業(yè)務流程方面有非常強的競爭優(yōu)勢。 89 4Ｒ是什么 是戰(zhàn)略實施工具：使公司所有員工“心往一起走，勁往一起使”。（人的矛盾） 總經理要花三分之一時間在客戶上，最重要的目的是了解你的客戶，為公司的發(fā)展定方向，因為客戶的需求趨勢就是公司的發(fā)展方向，記住：真理掌握在客戶手上。 你說的就是你做的，你做的就是你說的。 案例：中國網(wǎng)通呢？ 你一定要給企業(yè)定方向，企業(yè)的管理到底是什么？往一個方向走，而且盈利、持續(xù)。 一、優(yōu)秀總經理是人力資源經理 83 二、優(yōu)秀總經理的時間至少要 1/3在客戶（市場）那里 案例：戴爾。 賽馬機制 —— 用制度、環(huán)境促進員工的進化。 案例：改造員工與招聘員工（主要精力）。 人力資源經理：招聘、錄用、考核、選拔。只有建立巨大的蓄水池，在池子里養(yǎng)育各種各樣的魚，才能保證魚的活力。 企業(yè)的“知地”，就是要清楚企業(yè)今天的、明天的和后天的錢如何獲得。 偉大的企業(yè)一定是一個專注的企業(yè)，一定是圍繞一點做到底的企業(yè)。 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 73 持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？ 不戰(zhàn)而屈人之兵 —— 核心競爭力 “ 核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能、知識和經驗的組合，這種能力能夠為客戶創(chuàng)造獨特價值，并能夠使對手喪失競爭優(yōu)勢。知道客戶，才能戰(zhàn)勝對手 ,這就是價值戰(zhàn)略。一旦操作平臺 windows、 office沒有的時候，微軟怎么生存。未來不好把握，我們能把握的只有我們自己。而是那些價值觀跟你一樣的人走到最后。人將死的時候，對這個世界的判斷就是真理。 要從“市場政治家”轉向“戰(zhàn)略管理者”。 案例：中國通信行業(yè)的重組。 一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢 中國進入 WTO， 宣告企業(yè)家依靠市場與政府成為企業(yè)領袖的歷史到此結束。 戰(zhàn)略是方向，執(zhí)行是行動?？偨浝砗蛦T工的最大差別：是司機和乘客的關系。你迫使你的員工進化，這就是你的使命。 領導者決不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。 案例： 2023年，安徽網(wǎng)通 “ 整頓機關工作作風 ” 、 “ 應知應會 ” 。 領導者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。 案例：幫助員工職業(yè)化。吸納優(yōu)秀員工，時刻準備 “ 大蕭條 ” 后的 “ 大發(fā)展 ” 。相反，逆流而行，你的日子就會很慘。 TCL， 李東升， 20年前，惠州市政府里面的一個小職員。所以要選擇能發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺。 55 三、自知之明 案例：安徽通信行業(yè)。 成長的過程是一個犧牲過程，是一個忍辱負重的過程。強者為什么能夠得到人們的尊重，是他能夠帶領弱者不斷地壯大、不斷地生存，都是弱者，生物鏈就斷了。 領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的培育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲，最后你才能獲得一個強大的企業(yè)。個人是基礎，團隊是推動大型軟件項目的動力。 ” 這種團體意識，已在微軟公司落地生根。乃悟前狼假寐，蓋以誘敵。屠暴起，以刀劈狼首，又數(shù)刀斃之。 團隊，如狼群，共同的理念、行動的規(guī)則，進攻之前已經修煉過了。正確的團隊是：內部團結一致，對外競爭。我們應當敬佩那只甘當梯子而最后吃“剩飯”的狼，而它一定是頭狼。下雪時，在草原上行動是非常艱難的，領頭狼的體力消耗是非常大的，但是他始終在前面開路，當領頭狼累了，他就會退下，第二只又上去，狼就是這樣一個接一個，不斷前行！ 案例：一望無際的天空，一群排成“ 人 ” 字型的大雁振翅前飛。只有行動起來，身邊的機會才能把握，我們的目標才有意義。 案例：沃爾瑪＝過程速度。 卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，后瞄準！過去我們的新產品，是要在各方面都要達到 95分以上才推出，現(xiàn)在我們應當改變這種思維方式了，產品做到 80分就該推出，然后再求慢慢改進。 瞄得準，打得準。 案例：《把信送給加西亞》的目標很重要，如果我們不拿到信，目標有意義嗎？有行動，才有目標。 客戶永遠第一（沃爾瑪） 對客戶充滿狂熱的激情（通用汽車） 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求（?？松? 35 為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？ 案例：員工迷失方向感 一個公司不死不是因為我們做了什么，而是因為我們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，做的效果讓客戶有一個非常好的評價，所以無論多少好的理由、行動、掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價值。所以只要是公司已經決定的決議，哪怕方向是錯誤的，我們都可以通過執(zhí)行把方向做對，把事情做到位。 “在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？” 三、百分百執(zhí)行 32 執(zhí)行能力是生存能力 走街串巷 搖鈴相伴 先嘗后買 貨真價實 一桿小秤 全家支撐 企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責任感。怎么做到的？ 31 即使這個決定是錯的，也必須執(zhí)行。 案例：麥當勞薯條的松軟度。 28 一個會議中的結果與任務 ?召開一次會議，你讓下屬去通知相關人員，你的下屬如何完成？ ?有多少人在完成任務，多少人在完成結果 ?結果是所有人都到 ?任務是所有人都通知到 ?打電話通知人叫行為 ?按照一個過程來提醒的叫做流程 ?把完成任務，改為按時提供上級想要的結果 二、沒有借口 29 二、沒有借口 總結 優(yōu)秀管理者的第二大方針“沒有借口”告訴我們： 任務不等于結果，企業(yè)不需要員工完成任務，企業(yè)需要員工完成的是結果。 案例：謊言產生的根源。 沒有借口的前提是在企業(yè)里面只做結果，不做任務。 結果 是可以用來交換的對象，是有價值的。 沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化。 黑白分明是需要付代價的。 所有管理無非是團結朋友，打擊敵人。一個企業(yè)家在一個企業(yè)里面，不能用這樣一句話來提醒一些爭論或這樣爭論的話，那這個企業(yè)不是黑白分明，而是黑白不分。必須強悍，對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破。 為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會變得停滯不前，難于突破？ 17 喚起中國公司的優(yōu)秀，從管理者開始 海爾砸了冰箱，砸掉看得見的懦弱。 這就是一家公司衰落的真相。 只有適者、能者，在艱難環(huán)境中再度站起來的動物，他們才有資格在這個世界上生存。 大象不能跳舞，不是因為 IBM的技術、市場、客戶問題，而是自己的問題，大象太笨重了。 企業(yè)要獲得持續(xù)進步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時刻保持警醒，才會有足夠的動力獲取長足的進步。 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 10 我們的管理者經常把公司變成了動物園 當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 總結 8 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 案例：什么樣的狼最可怕？ 狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為它們痛苦過，它們忍辱負重，重新再來，成為狼中精英。 不砸掉，弱者淘汰強者。做一個優(yōu)秀的管理者 霍爾果斯華域旅游投資有限公司 2 目錄 第一講 ： 喚起