【正文】 管理者的優(yōu)秀品質(zhì) ……… .………………… .……… 3 第二講：優(yōu)秀管理者的指導方針 ……… .………………………… 19 第三講：優(yōu)秀管理者的領(lǐng)導原則 ……… .………………………… 51 第四講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略底線 ……… .………………………… 63 第五講：優(yōu)秀管理者的自身定位 ……… .…………………… ..… 78 第六講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略實施 ……… .…………………… ..… 87 第七講 : 優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行 ……… .……………… .……… 116 3 第一講 喚起管理者的優(yōu)秀品質(zhì) 中國公司的優(yōu)秀邏輯 左眼看痛苦，右眼看成長 跨國公司的優(yōu)秀邏輯 呼喚優(yōu)秀管理者 4 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 未來世界只有一種公司能夠生存，那就是優(yōu)秀公司！ 未來世界只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是優(yōu)秀管理者！ 案例：達爾文進化論 “ 優(yōu)勝劣汰 ” 、“ 適者生存 ” 。 7 適者生存是大自然的演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。 它們知道：不進攻，只有滅亡。 沃爾瑪、 GE， “大”、“強”的同時，卻充滿活力，因為他們奉行： “ 強者淘汰弱者 ” 的優(yōu)秀哲學 請?zhí)蕴麄儼?，因為要幫助他們? 總結(jié) 12 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 數(shù)碼時代的索尼沒有抓住機會。大象跳舞的前提，是必須給他注入新的血液。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 一度衰落的 IBM又如何東山再起 ? 15 總結(jié) 無論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 16 四、呼喚優(yōu)秀管理者 規(guī)律： 讓適者生存。 萬科把商業(yè)原則放在第一位，把員工的尊嚴放在第一位，永遠為消費者負責。 管理者是優(yōu)秀團隊的第一推動者。那樣，企業(yè)是很可怕的，相互揣摩在做人際關(guān)系。一旦這條線、這道墻建立起來，實現(xiàn)我們的目標就只是時間問題。 如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干的人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標準降低！ 一、黑白分明 案例：英雄 與階下囚，黑與白的掩蓋。 案例： “ 安徽網(wǎng)通行為手冊 ” 。 任務(wù) 是拿來對付老板的，完成任務(wù)就是我完成了你交給我的事。 沒有借口，所強調(diào)的是企業(yè)與員工間的本質(zhì)關(guān)系，即價值交換關(guān)系，也就是說員工每天給企業(yè)提供價值，企業(yè)付給公平的報酬。 家門前小賣部、火車站前的流動商販。員工完成了任務(wù)僅僅是一種行為，只有完成了結(jié)果才是對企業(yè)有價值的貢獻。 世界上任何地方的漢堡包都是一樣的。如果我們每一個人都發(fā)出不同的聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。 無數(shù)的人都是靠執(zhí)行而生存，而不是靠偉大的戰(zhàn)略而生存。 你要讓一家企業(yè)真正的強大，不是因為有很多聰明人，而是要我們對目標保持一種持續(xù)的關(guān)注，保持一種持續(xù)的努力！ 34 四、敬畏客戶 為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？ 案例：中國很多營銷案例、中央臺的標王，都是搞定、打暈客戶，使客戶失去理智，臣服于我的產(chǎn)品。 四、敬畏客戶 36 努力！讓客戶感動！ 要求你的員工永遠問這樣一個基本問題： 你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造結(jié)果。美孚） 提供顧客負擔得起的高品質(zhì)產(chǎn)品（惠普） 以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（ IBM） 品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑（麥當勞） 無處不在的客戶（微軟） 四、敬畏客戶 38 四、敬畏客戶 總結(jié) 優(yōu)秀管理者的第四大方針“敬畏客戶”告訴我們： 客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的。 案例：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。槍要打得準，是要經(jīng)常打。對這一速度邏輯，卡莉有一個形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個速度才站得起來。每年銷售額 2023億美元，入庫出庫實現(xiàn)無縫對接。 在“速度經(jīng)濟”時代，只有“先開槍，后瞄準”，這樣的行動思維才能使我們立于不敗之地。 大雁為什么要呈 “ 人 ” 字型飛行？因為大雁在空中飛行的時候，人字型排列的大雁翅膀之間形成一個負氣壓，這樣比較省力。團隊就意味著犧牲，做領(lǐng)導就要犧牲。 團隊就是血濃于水，團隊就是有人愿意放棄，團隊就是每個人都懂得犧牲的時候，他們的整體利益最大。所以，進攻時沒有個人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的只是無聲中集體的合圍和兇猛的進攻。方欲行，轉(zhuǎn)視積薪后，一狼洞其中，意將隧入以攻其后也。 六、團隊第一 48 百萬富翁為什么還愿意繼續(xù)留在微軟？ 案例：微軟。微軟人認為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個大家庭似的團體之中。 六、團隊第一 49 總結(jié) 六、團隊第一 優(yōu)秀管理者的第六大方針“團隊第一”告訴我們： ?整體至高無上，有犧牲才有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。 世界上許多偉大的企業(yè)都是經(jīng)歷磨煉而成功的。管理者在整個生物鏈中起到淘汰弱者的作用。 一、忍辱負重 54 二、整體至上 當大家在一起發(fā)出同一個聲音，仿佛在宣告：“雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。 強者是移動、電信，而不是安徽網(wǎng)通。 領(lǐng)導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領(lǐng)域的強者，而不是不自量力地去當一切領(lǐng)域的強者。 他們成為了企業(yè)的英雄，是中國改革開放的機遇造就了他們。 如何用最小的代價，換取最大的回報。 是我的原因，讓員工離開安徽網(wǎng)通？還是你自己想離開安徽網(wǎng)通？ 你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導者懂得所謂職業(yè)化就是利益的背后原則高于一切，法不容情。 60 八、原則至上 案例：西方教育子女。 該獨立一定要讓他們獨立。 61 九、團隊精神 領(lǐng)導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。 領(lǐng)導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。司機：眼觀六路、耳聽八方，對整個車的人負責。 為什么中國企業(yè)陷入了群體性困境？如何突破這種困境？ 65 關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之二（企業(yè)家）： 案例：雙輪集團，在中國特殊歷史時期形成的。 中國企業(yè)家將從經(jīng)營市場為主的市場政治家，轉(zhuǎn)化為以核心競爭力為主的戰(zhàn)略管理者。 中國進入 WTO， 宣告企業(yè)依靠單打獨斗成為行業(yè)領(lǐng)袖的歷史到此結(jié)束。 只有與時俱進，才能當好“司機”，指引企業(yè)向正確的方向前進！ 一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢 總結(jié) 68 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 生死之理 存活之理 致勝之理 持續(xù)之理 戰(zhàn)略底線 靠什么來指導我們的思想？ 靠什么來指導業(yè)務(wù)的安排？ 靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？ 靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？ 一個優(yōu)秀總經(jīng)理，要經(jīng)常問自己，并回答這四句話 。 天命＝人心（人心之所向） 天命＝遠景（一個企業(yè)里） 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 70 生死之理 從未來到現(xiàn)在 戰(zhàn)略 目標 核心 價值觀 遠景 企業(yè)文化 從現(xiàn)在到未來 生死之理：不是多少錢，大家跟你走，是一個“遠景”。不然的話，大家只是在一起賺錢而已。我們必須要時時回答這么一個問題：“我們最賺錢的業(yè)務(wù)沒有了，怎么辦？” 你能回答這個問題嗎？怎么辦？這就是存活之理。 案例：競合協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行，安徽網(wǎng)通怎么辦？ 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 案例：孫中山 “ 世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡 ” 。你要知道，客戶憑什么從你的產(chǎn)品獲得價值，而不是從競爭對手那獲得價值。 ” 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 核心競爭力＝ 為客戶創(chuàng)造價值 ＋ 集體學習能力 74 中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？ 企業(yè)家的洞察力 /預(yù)見力 業(yè)務(wù)一線的實施能力 核心競爭力 與謀略與悟性成正比 與文化與時間成正比 中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了 集體學習能力職業(yè)化 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 75 中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？ 中國企業(yè)家多數(shù)是“聰明狐貍型”。 案例：一個偉大的企業(yè)家應(yīng)當做什么？ （松下幸之助） “ 當我的員工在一百名時，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當我的員工增加到一千人時，我則站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當我的員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。 企業(yè)的“知己知彼”，就是要明白如何獲得比較競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手。 富余的人才儲備，首要問題是抓住企業(yè)最需要的核心人才。從流程上回答，什么對企業(yè)最重要。 花更多的時間去戀愛，結(jié)婚以后不要吵，不要去改造對方。 一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理 82 第三大戰(zhàn)略：接班人計劃－做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù) 實施接班人計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續(xù)性過程。每年花很大的時間，拜訪他的大經(jīng)銷商、終端客戶。 真理、方向掌握在客戶手里，而不是總經(jīng)理手里。 沒有什么比你的行為和時間，更能告訴你的團隊，這個公司的重點在哪里，這個公司的做事方式是什么樣的。（事的方向） 總經(jīng)理倡導什么，企業(yè)的方向就是什么，總經(jīng)理信奉什么，企業(yè)的信念就是什么。 是一套執(zhí)行理念：使公司形成以結(jié)果為導向的執(zhí)行文化。 中國企業(yè)靠外在市場獲得優(yōu)勢的時代在慢慢消失，靠內(nèi)在競爭力獲得發(fā)展正在成為趨勢。 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。你離開你的企業(yè)，是否能正常運轉(zhuǎn)，并且業(yè)績很好？ 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具 94 READY R1 經(jīng)營 /預(yù)算計劃 門朝哪開，人就往哪走 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 95 R1預(yù)算計劃 門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經(jīng)營預(yù)算系統(tǒng)。千軍萬馬跟你走，你的一聲喊，大家都能聽得到嗎？ 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 96 以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值 以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值 確定經(jīng)營預(yù)算計劃的關(guān)鍵點 自上而下的確定業(yè)績目標 自下而上的制定行動方案 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 小組領(lǐng)導 個人 其他支持部門 客戶 后勤 供應(yīng) 生產(chǎn) 營銷 與銷售 一、預(yù)算計劃 —— 開對門 97 RESPONSIBILITY R2 關(guān)鍵績效的職責 權(quán)責分明，有據(jù)可依 二、關(guān)鍵職責 —— 找對人 98 R2關(guān)鍵績效的職責 企業(yè)運行系統(tǒng)里面，你用什么指標衡量各個崗位的職責，就意味著你的競爭力體現(xiàn)在什么地方。所有精力放在為客戶的口味創(chuàng)造價值，核心競爭能力就是大廚。 用什么樣的指標來衡量崗位的職責，就意味著你今后的競爭力體現(xiàn)在什么地方。 案例：一個訴訟能把 “ 三株 ” 毀掉嗎？產(chǎn)品鏈斷了。 ” —— IBM總裁郭士納 監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關(guān)鍵的一環(huán)。 某部門經(jīng)理作完匯報。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 106 制定流程，進行檢查 “ 兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？ ” 如果你下屬做的某些事情不能達到你的要求，責任主要在你，因為你沒有制定一套程序或者是流程來檢查他們做的事情。 業(yè)績質(zhì)詢是一個結(jié)果檢查和行動改進的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進而提升業(yè)績。重要的是，在過程中就把問題解決掉。 強調(diào)考核形式，而不是用量化的指標： 去評比、打勾、 360186。 111 RESULT 績效評估的兩大組成部分 組成部分 詳細說明 目的 將業(yè)績與薪酬 /激勵掛鉤 業(yè)績評估和評級 ? 明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式 ? 明確需要使用的激勵組合 ? 采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù) ? 進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估 ? 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 評估績效 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 112 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 目標 將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 確定目標 進行目標層層分解 制定經(jīng)營計劃 制定財務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 公司遠景 核心價值