【正文】 任何一家公司在管理層面的變革都是自上而下的，體現(xiàn)為高層的意志，執(zhí)行需要總經(jīng)理的第一推動(dòng)！ 任何一家有執(zhí)行力的公司都是高層親自做表率的結(jié)果，沒有什么比高層的行為更能體現(xiàn)公司強(qiáng)調(diào)什么。 141 8項(xiàng)行動(dòng)回顧：把最簡單、最基本的東西做到極致 第一推動(dòng)： 用高層的行動(dòng)帶動(dòng)員工的行動(dòng) 制造危機(jī)： 用危機(jī)力驅(qū)動(dòng)企業(yè)的執(zhí)行力 進(jìn)化員工： 告訴員工，公司鼓勵(lì)執(zhí)行力強(qiáng)的人，淘汰執(zhí)行力弱的人 只準(zhǔn)用我： 提問不準(zhǔn)用“我們”，只準(zhǔn)用“我” ，明確責(zé)任歸屬 檢查第一： 越量化越易檢查，人們只會(huì)做你檢查的，不會(huì)做你希望的 生人文化： 規(guī)則第一，熟人第二，讓現(xiàn)行制度發(fā)揮力量 一個(gè)重點(diǎn)： 你自己首先知道重點(diǎn)，員工才能把力量集中在重點(diǎn)上 沒有借口； 結(jié)果提前，自我退后；結(jié)果第一，理由第二 第 8行動(dòng)：沒有借口 142 結(jié)束語 鄧小平先生說過：“發(fā)展中的問題要通過發(fā)展來解決。 結(jié)果提前，自我退后 結(jié)果第一，理由第二 140 總結(jié) 第 8行動(dòng)：沒有借口 執(zhí)行就是結(jié)果，沒有借口。任何商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的管理人才。除此之外，不能多說一個(gè)字。 為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒有做好是有原因的？ 139 第 8行動(dòng)：沒有借口 案例：西點(diǎn)軍校：只有“ 4”種回答。 想把它做好，只有結(jié)果。 執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，而是在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的。 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 137 總結(jié) 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 我們回憶一下在做年度計(jì)劃、目標(biāo)計(jì)劃的時(shí)候，都會(huì)強(qiáng)調(diào)非常多的重點(diǎn)，可是到最后，連自己都搞不清楚到底什么是重點(diǎn)了，還指望下層將這個(gè)當(dāng)重點(diǎn)去執(zhí)行嗎？ 如果你想成為一家有執(zhí)行力的公司，在管理層面就要制定一個(gè)主題，這個(gè)月的主體就叫“執(zhí)行月”。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收賬款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 為什么我們強(qiáng)調(diào)了那么多重點(diǎn)，到最后一個(gè)重點(diǎn)都做不好？ 136 一個(gè)重點(diǎn)：最多三點(diǎn)，最好一點(diǎn) 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 朗訊是電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被降低信貸評(píng)級(jí)，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。集團(tuán)公司每年只做一個(gè)“主題”。 做少、做精。 按照重要和緊急情況，每年做一個(gè)主題，或每月強(qiáng)調(diào)一個(gè)東西。 135 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)”，表示他連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 134 第 6行動(dòng)：生人文化 總結(jié) 我們都生活在熟人的文化里，想要得到執(zhí)行力，就把我們現(xiàn)行制度真正地用起來。整個(gè)分公司都能串通一氣與經(jīng)銷商共同瓜分利益；各地銷售政策的不同導(dǎo)致了不同的經(jīng)銷商能拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格以及不同的返利政策，使得沖貨串貨屢禁不止，制度嚴(yán)重變形。 旭日升的許多分公司經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務(wù)骨干，屬于 “ 子弟兵 ” 團(tuán)隊(duì)。 執(zhí)行公司戰(zhàn)略，始終都要受幾個(gè)能人的影響，受小團(tuán)體利益的影響，所以就出現(xiàn)了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因?yàn)閳?zhí)行不力而付之東流？” 案例：《列寧的故事》。 “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系。這樣，你的競爭力就會(huì)體現(xiàn)在什么地方。 檢查第一：量化檢查，越量化，越容易檢查 131 總結(jié) 第 5行動(dòng)：檢查第一 “量化管理，親自檢查”，也能直接成為企業(yè)的競爭力。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質(zhì)有關(guān)嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人、檢查人、時(shí)間等一系列東西，而且這不僅僅是針對(duì)衛(wèi)生間的檢查，其實(shí)在麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位上都貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結(jié)果就是：保證了麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位的工作都能嚴(yán)格按照該崗位的標(biāo)準(zhǔn)操作。 案例：麥當(dāng)勞的洗手間最干凈。 你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的。所以我們致力于做一家有執(zhí)行力的公司，每個(gè)員工都有自己的責(zé)任，否則就變成全是你一個(gè)人的責(zé)任。 128 總結(jié) 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 一個(gè)下屬巧妙的把我的責(zé)任變?yōu)槲覀兊呢?zé)任，把我們的責(zé)任變?yōu)槟愕呢?zé)任，最后你一個(gè)人背著所有人的責(zé)任，直到累死。從此這個(gè)責(zé)任永遠(yuǎn)的跳到了經(jīng)理的肩上。 ” 然后他就和下屬各自走開了。兩人碰面時(shí)， A打招呼道， “ 早上好，順便問一下，我們出了個(gè)問題，你看 …… ” 經(jīng)理說： “ 很高興你能提出這個(gè)問題。 為什么領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間而下屬總是沒工作？ 127 只準(zhǔn)用“我”：提問只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們” 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 案例：猴子原理：喜歡跳動(dòng)。所有的執(zhí)行，在管理上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等。 126 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 回避風(fēng)險(xiǎn) 猴子 出去了又回來 自己找 猴子 背 責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等 提問題不需用“我們”只準(zhǔn)用“我” —— 明確責(zé)任歸屬 讓猴子調(diào)到應(yīng)該跳到的人身上 從原則、本質(zhì)意義、歸宿來指導(dǎo)事情 回答只是原則性的 猴子管理法：每個(gè)人管好自己的猴子 責(zé)任是一只猴子。 125 總結(jié) 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 高層的執(zhí)行原則就是：迫使員工進(jìn)化。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。 ” 案例：拿破侖 “ 見死不救 ” 。 “ 我們是造就人才的工廠 ” 。 為什么優(yōu)秀的員工是免費(fèi)的，平庸的員工是昂貴的？ 124 進(jìn)化員工：鼓勵(lì)強(qiáng)者，淘汰弱者 第 3行動(dòng)：進(jìn)化員工 案例： GE末位淘汰。 你想得到什么你就支持什么：讓強(qiáng)者繼續(xù)強(qiáng)下去，給予他強(qiáng)者的回報(bào)。 人才是利潤還是負(fù)債取決于你對(duì)人才的定義、理解和對(duì)人本身能力的挖掘。 —— 任正非 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 122 總結(jié) 如果一切都那么好，我們?yōu)槭裁催€要努力工作呢？世界上所有的優(yōu)秀公司都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，一個(gè)優(yōu)秀的公司失去了危機(jī)意識(shí)，也就必定落后；一個(gè)人沒有危機(jī)意識(shí)，最終將被淘汰。（《為什么要自我批判》、《華為的冬天》） 要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的工資。實(shí)現(xiàn)市場鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。但第一次航行，就是這艘號(hào)稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導(dǎo)致幾百人死亡。 在 1912年，有一艘當(dāng)時(shí)世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號(hào)，它被人們稱作永不沉沒的航母。 公司失去危機(jī)就落后，人失去危機(jī)就會(huì)被淘汰。 所有優(yōu)秀的公司都非常強(qiáng)調(diào)危機(jī)感。 120 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 公司層面制造危機(jī)意識(shí)。 為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊(duì)卻建立不起執(zhí)行力？ 119 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 總結(jié) 用高層的行動(dòng)帶動(dòng)員工的行動(dòng)。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 上司就是文化。 為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊(duì)卻建立不起執(zhí)行力？ 118 案例：摩托羅拉公司：所有離開摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來的話，絕不會(huì)歧視你，反而會(huì)歡迎你。 116 第七講 優(yōu)秀管理者的推動(dòng)執(zhí)行 第一推動(dòng) 制造危機(jī) 進(jìn)化員工 只準(zhǔn)用我 檢查第一 生人文化 一個(gè)重點(diǎn) 沒有借口 117 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 行動(dòng)就是戰(zhàn)略 主管、經(jīng)理的時(shí)間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。 流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預(yù)見性加上業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力，就是企業(yè)的核心競爭能力。 跳出流程就是要把握消費(fèi)者價(jià)值，因?yàn)榭蛻魞r(jià)值是變化的，對(duì)客戶價(jià)值的領(lǐng)悟本身也是不斷前進(jìn)的過程。 115 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 總結(jié)三 作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，既要在流程里，又要在流程外。 4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機(jī)器一樣，能夠自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系。 111 RESULT 績效評(píng)估的兩大組成部分 組成部分 詳細(xì)說明 目的 將業(yè)績與薪酬 /激勵(lì)掛鉤 業(yè)績?cè)u(píng)估和評(píng)級(jí) ? 明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式 ? 明確需要使用的激勵(lì)組合 ? 采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù) ? 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估 ? 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 評(píng)估績效 四、業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 112 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 目標(biāo) 將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上 主要活動(dòng) /工作 確定目標(biāo) 進(jìn)行目標(biāo)層層分解 制定經(jīng)營計(jì)劃 制定財(cái)務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 公司遠(yuǎn)景 核心價(jià)值觀 3－ 5年戰(zhàn)略目標(biāo) 進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 明確部門關(guān)鍵職責(zé) 明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略 通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理 加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 建立業(yè)績報(bào)告體系 建議業(yè)績質(zhì)詢會(huì)議平臺(tái) 建立行動(dòng)改進(jìn)體系 價(jià)值戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制 將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性 建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合 建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制 核心競爭力 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 R1 經(jīng)營預(yù)算 /計(jì)劃 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績?cè)u(píng)估 113 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 總結(jié)一 R1 開對(duì)門 —— 往哪走 量化的指標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 風(fēng)險(xiǎn)分析與資源要求 R2 找對(duì)人 —— 誰來走 KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值才有意義 R3 把事做好 數(shù)據(jù)報(bào)表系統(tǒng) 質(zhì)詢的周期性會(huì)議系統(tǒng) 行動(dòng)改進(jìn)措施 R4 做到優(yōu)者勝劣者汰 —— 哪些人是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的，哪些人是要被淘汰的 114 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 總結(jié)二 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個(gè)不依賴于個(gè)人能力的管理系統(tǒng)。 強(qiáng)調(diào)對(duì)工作結(jié)果的考核，而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果統(tǒng)一的考核： 企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展。 強(qiáng)調(diào)考核形式，而不是用量化的指標(biāo)： 去評(píng)比、打勾、 360186。 無目的考核的現(xiàn)象： 考核 A， 獎(jiǎng)勵(lì) B： 大學(xué)教授（論文、書），真正來講，學(xué)生需要的是老師講 好課。重要的是，在過程中就把問題解決掉。 案例：安徽網(wǎng)通制定并考核的《階段性工作評(píng)價(jià)》 “ 質(zhì)詢 ” 建立。 業(yè)績質(zhì)詢是一個(gè)結(jié)果檢查和行動(dòng)改進(jìn)的方法和工具，通過對(duì)事不對(duì)人的公開方式解決問題，進(jìn)而提升業(yè)績。 監(jiān)督和檢查 —— 質(zhì)詢系統(tǒng)。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 106 制定流程，進(jìn)行檢查 “ 兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？ ” 如果你下屬做的某些事情不能達(dá)到你的要求，責(zé)任主要在你，因?yàn)槟銢]有制定一套程序或者是流程來檢查他們做的事情。 希望的問題、建議的問題、落實(shí)的問題、檢查的問題（督辦單）。 某部門經(jīng)理作完匯報(bào)。 三、業(yè)績跟蹤 —— 做好事 105 讓建議變成行動(dòng) 會(huì)議想要有成效的話，重要的不僅僅是提一個(gè)希望或建議，需要做的是如何將建議轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的行動(dòng)措施。 ” —— IBM總裁郭士納 監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實(shí)處的最關(guān)鍵的一環(huán)。 三菱汽車 “ 帕杰羅 ” 剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強(qiáng)大的系統(tǒng)。 案例：一個(gè)訴訟能把 “ 三株 ” 毀掉嗎？產(chǎn)品鏈斷了。我們也在做 KPI，做下來后，成了形式主義，為什么？ 企業(yè)強(qiáng)大的管理能力 傳達(dá) KPI 客戶價(jià)值 企業(yè)核心競爭力 KPI指標(biāo)設(shè)置 二、關(guān)鍵職責(zé) —— 找對(duì)人