【正文】 視頻上的一系列舉措，極富營銷意義。劉元煌：《成功營銷》雜志社副主編 搜狐今年一系列的視頻營銷舉措，把市場培育（解決作品來源問題）與吸引眼球（引領視頻趨勢）有機地結(jié)合在一起，一舉兩得。葉秉喜：卓越咨詢公司合伙人 我注意到，搜狐視頻營銷出色，但更為出色的是內(nèi)外部資源整合工作，外部是英特爾、中戲的合作，包括世界杯；。麥當勞迪斯尼：經(jīng)典聯(lián)盟解體文/《成功營銷》記者 劉元煌上榜理由：互聯(lián)網(wǎng)熱，使得“史上最強”一詞異軍突起，一時各種“最強”粉墨登場，但其實，今年5月8日分手的、長達十年的麥當勞與迪斯尼的戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟，才是真正的“史上最強”。珠聯(lián)璧合，遍天之下，恐怕只有英特爾與微軟的“WINTEL”聯(lián)盟能夠與之媲美，但“WINTEL”不是一個正式關系。事件回放：十年前，麥當勞與迪斯尼都是風華正茂：迪斯尼憑借《獅子王》等動畫片的熱映，一時風光無限；在美國本土曾保持平均每年開店700家的擴張速度，麥當勞的擴張于1996年達到擴張高峰。對于麥當勞來說，美國本土市場已經(jīng)面臨飽和；對于迪斯尼來說，國際市場的收入仍然不足掛齒。因此，開拓國際市場這個共同的目標，讓它們走到了一起。這是一份麥當勞付出一億美元巨資的合同。迪斯尼獲得了麥當勞全球3萬多家餐廳的“巨無霸”平臺，迪斯尼的各類卡通人物則成為麥當勞餐廳中全世界小朋友的最愛；麥當勞只在迪斯尼的電影、電視以及主題公園中進行推廣，迪斯尼新片的首映日應該配合麥當勞的營銷計劃，迪斯尼旗下的電視網(wǎng)的一些廣告時段以低于市場水平的價格出售給麥當勞等等。兩家公司共同進退，幾乎征服了全世界的小朋友。世易時移，婚姻的“鞋子”開始不適合雙方的腳了。麥當勞逐漸成為垃圾食品的同義詞，廣受詬病。迪斯尼的動畫也越來越表現(xiàn)平平，被夢工場、皮克斯等后起之秀超越。自從2003年以來，“我就喜歡”取代“微笑”，成為麥當勞新的品牌訴求，青年取代兒童成為麥當勞的第一目標。既然“今日之我”已非“昨日之我”，那么，分手自然是唯一的選擇。至于是否與麥當勞成為垃圾食品代稱，迪斯尼新任大股東喬布斯是否對動畫人物進入快餐是否保留有關系，已經(jīng)不是什么重要因素。專家點評：張中鋒：Mediabank盈媒社首席顧問品牌能否自覺地自我蛻變是領先品牌是否偉大的檢驗標尺。麥當勞的品牌遷移，意義重大，重大到遠遠超過當初的聯(lián)盟舉動。無論對麥當勞自己還是這個變化世界中的各路領先品牌。王育琨：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長一代人的習慣與忠誠：十年前開始的兒童歡樂套餐，于今變成了沖鋒年齡的“我喜歡，我選擇”。是麥當勞成熟了，還是兒童的興奮點轉(zhuǎn)移了？ 伍曉崢：北京產(chǎn)經(jīng)視點廣告公司品牌總監(jiān)品牌價值取向的一致性和營銷平臺的互補性是品牌巨頭全球戰(zhàn)略合作缺一不可的形成基礎。當?shù)纤鼓釀?chuàng)造的“夢幻文化”的影響力和整合傳播效應，面臨當今娛樂形態(tài)多元化日趨嚴峻的挑戰(zhàn)，當麥當勞堅信以多維度的個性元素和推廣渠道傳播“我就喜歡”更能抓住年輕一代時，各奔前程自然成為了彼此最好的選擇?？煽诳蓸罚河《入y題無解文/《成功營銷》記者 周穎上榜理由：印度一直是可口可樂公司一塊最難啃的硬骨頭，2006年印度再次爆出可口可樂的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可樂公布其配方?？煽诳蓸窇B(tài)度同樣強硬，他們抬出美國政府向印度方面施加壓力。雙方再次發(fā)生強硬對抗。以往，可口可樂在其他國家遇到問題總能迎刃而解，類似的“有毒”事件發(fā)生在日本、韓國等地時，他們會運用市場行為解決，在最短的時間做出回應，產(chǎn)品召回并且消除影響。但為什么在印度30年的時間里得不到認同，可口可樂應該認真反思。事件回放：印度一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅(qū)逐出境的“禮遇”，可口可樂公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。2003年印度的“科學與環(huán)境中心”首次公開調(diào)查稱，可口可樂和百事可樂兩大公司在印度生產(chǎn)銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標；同年，印度衛(wèi)生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成份，切忌飲用；同年12月26日，印度當?shù)胤ü倥锌煽诳蓸窋≡V，原因是在當?shù)貫E采用地下水，甚至還發(fā)生了當?shù)剞r(nóng)村婦女在企業(yè)大門口抗議；2004年2月17日當?shù)貗D女組織以保護國家利益之名向跨國公司訴訟，當?shù)卣羁煽诳蓸窂S關閉。2006年，印度再爆可口可樂和百事可樂“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可樂公司公布它們秘方。對于可口可樂來說，公布120年的秘方，意味著什么？顯然，印度的做法過于苛刻甚至得理不饒人。不過可口可樂的做法也讓印度難以接受，將商業(yè)行為上升到了政治高度。他們自己不出面解決，卻抬出了美國政府。負責國際貿(mào)易的美國商務部副部長拉文表示，“此類行動對印度經(jīng)濟而言是一種倒退”。顯然，政治壓力只能使可口可樂更不受印度公眾“待見”?？煽诳蓸吩谄渌麌矣稳杏杏啵瑓s始終難以攻克印度市場，這和他們的公關、態(tài)度有直接的關系?？煽诳蓸返?0條重要成功經(jīng)驗有這樣的幾條：別觸犯法律、全球性戰(zhàn)略、地區(qū)性戰(zhàn)術、堅持長遠利益、隨機應變、耐心而執(zhí)著。在印度30年的時間里，可口可樂對印度市場依然執(zhí)著，但在隨機應變和地區(qū)性戰(zhàn)術方面，可口可樂是不是需要反思呢？專家點評：姜培峰：數(shù)字華夏（北京）品牌傳播機構品牌發(fā)展總監(jiān)拒絕交出可口可樂的配方并不是問題的實質(zhì)，可口可樂用態(tài)度和印度幾十年的對抗中，得不償失。周錫冰：北京華夏圣文管理咨詢有限公司首席咨詢師印度“毒可樂”事件，并不能說可口可樂不懂危機公關，相反危機公關是可口可樂的強項，問題是，可口可樂的市場主要在中、日、韓以及歐美市場，而不在印度，所以印度就成為可口可樂的目標市場?？煽诳蓸?