【正文】 艾育榮：廣州精銷贏品牌工作室CBO 本土化才是真的國際化。 問題并不在于國際化或本土化，唯有在品牌價(jià)值上發(fā)展出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者洞察的營銷策略， 才能有效地將品牌推廣至世界各地。專家點(diǎn)評：鄭以萍（Shenna Jeng）：陽獅中國首席執(zhí)行官（Publicis China，Chief Executive Officer）低價(jià)策略只能在開發(fā)新市場時(shí)，快速建立知名度的手法。沃爾瑪、家樂福都犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，他們以為自己的低價(jià)策略一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。在韓國，家樂福由于勞工問題引發(fā)罷工高潮、和供貨商矛盾重重，韓國政府三次向家樂福送達(dá)罰款通知。家樂福也有同樣的遭遇。德國人流傳著一則笑話：男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)；女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。比如，禁止主管與下屬談戀愛；沃爾瑪在商店門口笑臉相迎，而德國人卻可能認(rèn)為其充滿挑逗意味，同時(shí)也可能增加購物成本，這是沃爾瑪犯的一個(gè)大忌。事件回放：1998年1月和7月，沃爾瑪先后進(jìn)入德國和韓國。2006年4月3日，家樂福公司在韓國的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。沃爾瑪家樂福：低價(jià)不能包打天下文/《成功營銷》記者 周穎上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃爾瑪、家樂福流年不利。史永翔：頂峰效益管理顧問公司首席顧問電子行業(yè)不如傳統(tǒng)工藝具備成熟的檢驗(yàn)系統(tǒng)，競爭又導(dǎo)致廠商壓低成本，出現(xiàn)技術(shù)事故有必然性。索尼被確定為所有電池自燃事件的責(zé)任方后，除了召回產(chǎn)品以外，開始緊急公關(guān)中國這個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模增長最快的市場，以期能從筆記本電池外的電子產(chǎn)品和影視娛樂產(chǎn)業(yè)上挽回利潤的損失，但事實(shí)上索尼電池危機(jī)引發(fā)的連鎖反應(yīng)還未停止，連索尼自身都不得不將下個(gè)財(cái)年的利潤率主動(dòng)下調(diào)了62%。據(jù)日本《讀賣新聞》報(bào)道，2005年11月，戴爾曾告知索尼，稱使用索尼電池的筆記本發(fā)生著火問題。加上索尼自身召回的電池?cái)?shù)量，總量史無前例地高達(dá)960萬塊。戴爾為此不得不召回420萬塊電池，但當(dāng)戴爾承擔(dān)“電池安裝不當(dāng)”的指責(zé)一段時(shí)間后，其他品牌的筆記本也發(fā)生了“自燃”：8月24日，一臺索尼筆記本電腦突然著火；9月17日，一臺ThinkpadT43筆記本電腦突然著火……終于，自燃事件背后的共性被發(fā)現(xiàn)——自燃的筆記本電池生產(chǎn)商都是索尼。2006年的索尼，共召回960萬塊筆記本電池，索尼電池事件持續(xù)時(shí)間之長，波及范圍之廣，放大了索尼的技術(shù)失誤，使索尼面臨空前的公關(guān)壓力。王國慶：廣州藍(lán)色火焰廣告有限公司策略總監(jiān)國際公司本土化依然任重道遠(yuǎn)，放下架子，學(xué)會(huì)尊重不同文化，姿態(tài)與行動(dòng)都很重要，也許公關(guān)比廣告更管用。可口可樂寧愿放棄印度市場也不會(huì)公開配方。在印度30年的時(shí)間里，可口可樂對印度市場依然執(zhí)著，但在隨機(jī)應(yīng)變和地區(qū)性戰(zhàn)術(shù)方面，可口可樂是不是需要反思呢？專家點(diǎn)評：姜培峰：數(shù)字華夏（北京）品牌傳播機(jī)構(gòu)品牌發(fā)展總監(jiān)拒絕交出可口可樂的配方并不是問題的實(shí)質(zhì)，可口可樂用態(tài)度和印度幾十年的對抗中，得不償失。可口可樂在其他國家游刃有余，卻始終難以攻克印度市場，這和他們的公關(guān)、態(tài)度有直接的關(guān)系。負(fù)責(zé)國際貿(mào)易的美國商務(wù)部副部長拉文表示，“此類行動(dòng)對印度經(jīng)濟(jì)而言是一種倒退”。不過可口可樂的做法也讓印度難以接受，將商業(yè)行為上升到了政治高度。2006年，印度再爆可口可樂和百事可樂“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可樂公司公布它們秘方。1977年遭印度政府驅(qū)逐出境的“禮遇”，可口可樂公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。但為什么在印度30年的時(shí)間里得不到認(rèn)同，可口可樂應(yīng)該認(rèn)真反思。雙方再次發(fā)生強(qiáng)硬對抗?？煽诳蓸罚河《入y題無解文/《成功營銷》記者 周穎上榜理由：印度一直是可口可樂公司一塊最難啃的硬骨頭，2006年印度再次爆出可口可樂的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可樂公布其配方。是麥當(dāng)勞成熟了，還是兒童的興奮點(diǎn)轉(zhuǎn)移了？ 伍曉崢：北京產(chǎn)經(jīng)視點(diǎn)廣告公司品牌總監(jiān)品牌價(jià)值取向的一致性和營銷平臺的互補(bǔ)性是品牌巨頭全球戰(zhàn)略合作缺一不可的形成基礎(chǔ)。無論對麥當(dāng)勞自己還是這個(gè)變化世界中的各路領(lǐng)先品牌。專家點(diǎn)評：張中鋒：Mediabank盈媒社首席顧問品牌能否自覺地自我蛻變是領(lǐng)先品牌是否偉大的檢驗(yàn)標(biāo)尺。既然“今日之我”已非“昨日之我”，那么，分手自然是唯一的選擇。迪斯尼的動(dòng)畫也越來越表現(xiàn)平平，被夢工場、皮克斯等后起之秀超越。世易時(shí)移，婚姻的“鞋子”開始不適合雙方的腳了。迪斯尼獲得了麥當(dāng)勞全球3萬多家餐廳的“巨無霸”平臺，迪斯尼的各類卡通人物則成為麥當(dāng)勞餐廳中全世界小朋友的最愛；麥當(dāng)勞只在迪斯尼的電影、電視以及主題公園中進(jìn)行推廣，迪斯尼新片的首映日應(yīng)該配合麥當(dāng)勞的營銷計(jì)劃，迪斯尼旗下的電視網(wǎng)的一些廣告時(shí)段以低于市場水平的價(jià)格出售給麥當(dāng)勞等等。因此，開拓國際市場這個(gè)共同的目標(biāo)，讓它們走到了一起。事件回放：十年前，麥當(dāng)勞與迪斯尼都是風(fēng)華正茂：迪斯尼憑借《獅子王》等動(dòng)畫片的熱映，一時(shí)風(fēng)光無限；在美國本土曾保持平均每年開店700家的擴(kuò)張速度，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張于1996年達(dá)到擴(kuò)張高峰。麥當(dāng)勞迪斯尼：經(jīng)典聯(lián)盟解體文/《成功營銷》記者 劉元煌上榜理由：互聯(lián)網(wǎng)熱，使得“史上最強(qiáng)”一詞異軍突起，一時(shí)各種“最強(qiáng)”粉墨登場，但其實(shí)，今年5月8日分手的、長達(dá)十年的麥當(dāng)勞與迪斯尼的戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟，才是真正的“史上最強(qiáng)”。劉元煌：《成功營銷》雜志社副主編 搜狐今年一系列的視頻營銷舉措，把市場培育（解決作品來源問題）與吸引眼球（引領(lǐng)視頻趨勢）有機(jī)地結(jié)合在一