【正文】 艾育榮：廣州精銷贏品牌工作室CBO 本土化才是真的國際化。 問題并不在于國際化或本土化，唯有在品牌價值上發(fā)展出符合當?shù)叵M者洞察的營銷策略， 才能有效地將品牌推廣至世界各地。專家點評：鄭以萍（Shenna Jeng）：陽獅中國首席執(zhí)行官（Publicis China，Chief Executive Officer）低價策略只能在開發(fā)新市場時，快速建立知名度的手法。沃爾瑪、家樂福都犯了一個想當然的錯誤，他們以為自己的低價策略一定會受到當?shù)叵M者的認同。在韓國，家樂福由于勞工問題引發(fā)罷工高潮、和供貨商矛盾重重，韓國政府三次向家樂福送達罰款通知。家樂福也有同樣的遭遇。德國人流傳著一則笑話：男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)；女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。比如，禁止主管與下屬談戀愛；沃爾瑪在商店門口笑臉相迎，而德國人卻可能認為其充滿挑逗意味，同時也可能增加購物成本，這是沃爾瑪犯的一個大忌。事件回放：1998年1月和7月，沃爾瑪先后進入德國和韓國。2006年4月3日，家樂福公司在韓國的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。沃爾瑪家樂福：低價不能包打天下文/《成功營銷》記者 周穎上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃爾瑪、家樂福流年不利。史永翔：頂峰效益管理顧問公司首席顧問電子行業(yè)不如傳統(tǒng)工藝具備成熟的檢驗系統(tǒng)，競爭又導致廠商壓低成本，出現(xiàn)技術事故有必然性。索尼被確定為所有電池自燃事件的責任方后，除了召回產(chǎn)品以外，開始緊急公關中國這個業(yè)務規(guī)模增長最快的市場，以期能從筆記本電池外的電子產(chǎn)品和影視娛樂產(chǎn)業(yè)上挽回利潤的損失，但事實上索尼電池危機引發(fā)的連鎖反應還未停止，連索尼自身都不得不將下個財年的利潤率主動下調(diào)了62%。據(jù)日本《讀賣新聞》報道，2005年11月，戴爾曾告知索尼，稱使用索尼電池的筆記本發(fā)生著火問題。加上索尼自身召回的電池數(shù)量，總量史無前例地高達960萬塊。戴爾為此不得不召回420萬塊電池，但當戴爾承擔“電池安裝不當”的指責一段時間后，其他品牌的筆記本也發(fā)生了“自燃”：8月24日，一臺索尼筆記本電腦突然著火；9月17日，一臺ThinkpadT43筆記本電腦突然著火……終于，自燃事件背后的共性被發(fā)現(xiàn)——自燃的筆記本電池生產(chǎn)商都是索尼。2006年的索尼，共召回960萬塊筆記本電池，索尼電池事件持續(xù)時間之長，波及范圍之廣，放大了索尼的技術失誤，使索尼面臨空前的公關壓力。王國慶：廣州藍色火焰廣告有限公司策略總監(jiān)國際公司本土化依然任重道遠，放下架子，學會尊重不同文化，姿態(tài)與行動都很重要，也許公關比廣告更管用。可口可樂寧愿放棄印度市場也不會公開配方。在印度30年的時間里，可口可樂對印度市場依然執(zhí)著，但在隨機應變和地區(qū)性戰(zhàn)術方面，可口可樂是不是需要反思呢？專家點評：姜培峰：數(shù)字華夏（北京）品牌傳播機構(gòu)品牌發(fā)展總監(jiān)拒絕交出可口可樂的配方并不是問題的實質(zhì)，可口可樂用態(tài)度和印度幾十年的對抗中，得不償失?？煽诳蓸吩谄渌麌矣稳杏杏啵瑓s始終難以攻克印度市場，這和他們的公關、態(tài)度有直接的關系。負責國際貿(mào)易的美國商務部副部長拉文表示，“此類行動對印度經(jīng)濟而言是一種倒退”。不過可口可樂的做法也讓印度難以接受，將商業(yè)行為上升到了政治高度。2006年，印度再爆可口可樂和百事可樂“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可樂公司公布它們秘方。1977年遭印度政府驅(qū)逐出境的“禮遇”，可口可樂公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。但為什么在印度30年的時間里得不到認同，可口可樂應該認真反思。雙方再次發(fā)生強硬對抗?？煽诳蓸罚河《入y題無解文/《成功營銷》記者 周穎上榜理由：印度一直是可口可樂公司一塊最難啃的硬骨頭，2006年印度再次爆出可口可樂的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可樂公布其配方。是麥當勞成熟了，還是兒童的興奮點轉(zhuǎn)移了？ 伍曉崢：北京產(chǎn)經(jīng)視點廣告公司品牌總監(jiān)品牌價值取向的一致性和營銷平臺的互補性是品牌巨頭全球戰(zhàn)略合作缺一不可的形成基礎。無論對麥當勞自己還是這個變化世界中的各路領先品牌。專家點評：張中鋒：Mediabank盈媒社首席顧問品牌能否自覺地自我蛻變是領先品牌是否偉大的檢驗標尺。既然“今日之我”已非“昨日之我”，那么，分手自然是唯一的選擇。迪斯尼的動畫也越來越表現(xiàn)平平，被夢工場、皮克斯等后起之秀超越。世易時移，婚姻的“鞋子”開始不適合雙方的腳了。迪斯尼獲得了麥當勞全球3萬多家餐廳的“巨無霸”平臺，迪斯尼的各類卡通人物則成為麥當勞餐廳中全世界小朋友的最愛；麥當勞只在迪斯尼的電影、電視以及主題公園中進行推廣，迪斯尼新片的首映日應該配合麥當勞的營銷計劃，迪斯尼旗下的電視網(wǎng)的一些廣告時段以低于市場水平的價格出售給麥當勞等等。因此，開拓國際市場這個共同的目標，讓它們走到了一起。事件回放：十年前，麥當勞與迪斯尼都是風華正茂：迪斯尼憑借《獅子王》等動畫片的熱映，一時風光無限；在美國本土曾保持平均每年開店700家的擴張速度，麥當勞的擴張于1996年達到擴張高峰。麥當勞迪斯尼：經(jīng)典聯(lián)盟解體文/《成功營銷》記者 劉元煌上榜理由：互聯(lián)網(wǎng)熱，使得“史上最強”一詞異軍突起，一時各種“最強”粉墨登場，但其實，今年5月8日分手的、長達十年的麥當勞與迪斯尼的戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟，才是真正的“史上最強”。劉元煌：《成功營銷》雜志社副主編 搜狐今年一系列的視頻營銷舉措，把市場培育（解決作品來源問題）與吸引眼球（引領視頻趨勢）有機地結(jié)合在一