【正文】 在視頻上的一系列舉措，極富營銷意義。葉秉喜：卓越咨詢公司合伙人 我注意到，搜狐視頻營銷出色，但更為出色的是內(nèi)外部資源整合工作，外部是英特爾、中戲的合作，包括世界杯；。珠聯(lián)璧合，遍天之下，恐怕只有英特爾與微軟的“WINTEL”聯(lián)盟能夠與之媲美，但“WINTEL”不是一個(gè)正式關(guān)系。對于麥當(dāng)勞來說，美國本土市場已經(jīng)面臨飽和；對于迪斯尼來說，國際市場的收入仍然不足掛齒。這是一份麥當(dāng)勞付出一億美元巨資的合同。兩家公司共同進(jìn)退，幾乎征服了全世界的小朋友。麥當(dāng)勞逐漸成為垃圾食品的同義詞，廣受詬病。自從2003年以來，“我就喜歡”取代“微笑”，成為麥當(dāng)勞新的品牌訴求，青年取代兒童成為麥當(dāng)勞的第一目標(biāo)。至于是否與麥當(dāng)勞成為垃圾食品代稱，迪斯尼新任大股東喬布斯是否對動(dòng)畫人物進(jìn)入快餐是否保留有關(guān)系，已經(jīng)不是什么重要因素。麥當(dāng)勞的品牌遷移，意義重大，重大到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)初的聯(lián)盟舉動(dòng)。王育琨：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長一代人的習(xí)慣與忠誠：十年前開始的兒童歡樂套餐，于今變成了沖鋒年齡的“我喜歡，我選擇”。當(dāng)?shù)纤鼓釀?chuàng)造的“夢幻文化”的影響力和整合傳播效應(yīng)，面臨當(dāng)今娛樂形態(tài)多元化日趨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，當(dāng)麥當(dāng)勞堅(jiān)信以多維度的個(gè)性元素和推廣渠道傳播“我就喜歡”更能抓住年輕一代時(shí)，各奔前程自然成為了彼此最好的選擇。可口可樂態(tài)度同樣強(qiáng)硬，他們抬出美國政府向印度方面施加壓力。以往，可口可樂在其他國家遇到問題總能迎刃而解，類似的“有毒”事件發(fā)生在日本、韓國等地時(shí)，他們會(huì)運(yùn)用市場行為解決，在最短的時(shí)間做出回應(yīng)，產(chǎn)品召回并且消除影響。事件回放：印度一直是可口可樂心中隱約的痛。2003年印度的“科學(xué)與環(huán)境中心”首次公開調(diào)查稱，可口可樂和百事可樂兩大公司在印度生產(chǎn)銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標(biāo)；同年，印度衛(wèi)生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成份，切忌飲用；同年12月26日，印度當(dāng)?shù)胤ü倥锌煽诳蓸窋≡V，原因是在當(dāng)?shù)貫E采用地下水，甚至還發(fā)生了當(dāng)?shù)剞r(nóng)村婦女在企業(yè)大門口抗議；2004年2月17日當(dāng)?shù)貗D女組織以保護(hù)國家利益之名向跨國公司訴訟，當(dāng)?shù)卣羁煽诳蓸窂S關(guān)閉。對于可口可樂來說，公布120年的秘方，意味著什么？顯然，印度的做法過于苛刻甚至得理不饒人。他們自己不出面解決，卻抬出了美國政府。顯然，政治壓力只能使可口可樂更不受印度公眾“待見”?？煽诳蓸返?0條重要成功經(jīng)驗(yàn)有這樣的幾條：別觸犯法律、全球性戰(zhàn)略、地區(qū)性戰(zhàn)術(shù)、堅(jiān)持長遠(yuǎn)利益、隨機(jī)應(yīng)變、耐心而執(zhí)著。周錫冰：北京華夏圣文管理咨詢有限公司首席咨詢師印度“毒可樂”事件，并不能說可口可樂不懂危機(jī)公關(guān)，相反危機(jī)公關(guān)是可口可樂的強(qiáng)項(xiàng)，問題是，可口可樂的市場主要在中、日、韓以及歐美市場，而不在印度，所以印度就成為可口可樂的目標(biāo)市場。不管“貿(mào)易全球化”的程度多深，決定企業(yè)競爭能力與話語權(quán)的，或者制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的還是實(shí)力雄厚的企業(yè)。索尼：電池“自燃”文/《成功營銷》記者 唐曼曼上榜理由：今年筆記本廠商的公關(guān)危機(jī)就像一個(gè)擊鼓傳花的游戲，年中開始從戴爾筆記本爆炸事件蔓延開來，成為全世界矚目的焦點(diǎn)；緊接著其他品牌廠商們的電池也陸續(xù)出現(xiàn)問題，隨著事件的進(jìn)展人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)共性：原來這些電池都是索尼生產(chǎn)的，至此這個(gè)公關(guān)危機(jī)達(dá)到高峰。事件回放：2006年6～8月戴爾筆記本成為全球焦點(diǎn)，四臺(tái)筆記本因?yàn)殡姵貑栴}連續(xù)爆炸，把消費(fèi)者對戴爾的信任炸飛了不少。于是繼戴爾召回以后，一系列大規(guī)模的電池召回活動(dòng)陸續(xù)展開：蘋果180萬塊；9月，東芝83萬塊、聯(lián)想與IBM近53萬塊、松下6000塊；10月，、。作為高技術(shù)行業(yè)偶爾出現(xiàn)技術(shù)事故，本來是可以理解的，但是令公眾擔(dān)心的是索尼處理技術(shù)事故的速度和態(tài)度。但由于并未接到其他PC廠商的事故報(bào)告，事件“可能”是戴爾本身安裝出現(xiàn)的問題，索尼只是對引發(fā)事故的絕緣紙上的金屬顆粒進(jìn)行了處理，其他方面沒有更多地追究。專家點(diǎn)評：周春兵：上海國邦管理咨詢公司首席顧問索尼犯了因控制成本而忽視質(zhì)量的大企業(yè)病。俞雷：品牌和渠道專家日本企業(yè)在國外的本土化做得并不好，這也是在危機(jī)發(fā)生后，索尼沒有積極調(diào)查，而只是被動(dòng)召回的原因。2006年5月25日，美國沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場；7月29日，沃爾瑪公司又宣布退出德國。以低價(jià)策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營以外的東西。以低價(jià)著稱的沃爾瑪在德國遇到的強(qiáng)勁對手阿迪超市，比沃爾瑪價(jià)格還低，盡管營業(yè)面積、人員、商品種類少，但絲毫不影響人氣。沃爾瑪在韓國的低價(jià)策略也沒有生效，他們沒有主動(dòng)適應(yīng)韓國的市場，卻總想改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，可惜他們并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣。1996年進(jìn)入韓國、2000年進(jìn)入日本的家樂福用低價(jià)策略沒有打動(dòng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，由于沒有真正理解日本市場，與當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生碰撞。向來有抵制進(jìn)口、支持國內(nèi)品牌傾向的韓國家庭主婦們還因物品擺放的不合理削弱了她們對家樂福的興趣。低價(jià)確實(shí)是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪、家樂福從德國及東亞這樣的重要市場最終出局。一個(gè)品牌還是必須建立品牌的價(jià)值。楊捷：聯(lián)縱智達(dá)咨詢顧問機(jī)構(gòu)高級(jí)咨詢師任何一個(gè)企業(yè)都必須依托于社會(huì)而存在，當(dāng)企業(yè)文化與社會(huì)主流文化相沖突的時(shí)候，特立獨(dú)行固然重要，但是相生相存才是國際化與本土化的真實(shí)含義，我更愿意把現(xiàn)在的結(jié)果看成是一種國際化與本土化博弈的結(jié)果。正如“民族的才是世界的”一樣，沃爾瑪?shù)膰H化營銷思路，應(yīng)該隨之調(diào)整，更加注重本土化營銷18 / 18