【正文】 在視頻上的一系列舉措，極富營銷意義。葉秉喜：卓越咨詢公司合伙人 我注意到，搜狐視頻營銷出色，但更為出色的是內(nèi)外部資源整合工作，外部是英特爾、中戲的合作，包括世界杯；。珠聯(lián)璧合，遍天之下，恐怕只有英特爾與微軟的“WINTEL”聯(lián)盟能夠與之媲美，但“WINTEL”不是一個(gè)正式關(guān)系。對(duì)于麥當(dāng)勞來說，美國本土市場(chǎng)已經(jīng)面臨飽和；對(duì)于迪斯尼來說，國際市場(chǎng)的收入仍然不足掛齒。這是一份麥當(dāng)勞付出一億美元巨資的合同。兩家公司共同進(jìn)退，幾乎征服了全世界的小朋友。麥當(dāng)勞逐漸成為垃圾食品的同義詞，廣受詬病。自從2003年以來，“我就喜歡”取代“微笑”，成為麥當(dāng)勞新的品牌訴求，青年取代兒童成為麥當(dāng)勞的第一目標(biāo)。至于是否與麥當(dāng)勞成為垃圾食品代稱，迪斯尼新任大股東喬布斯是否對(duì)動(dòng)畫人物進(jìn)入快餐是否保留有關(guān)系，已經(jīng)不是什么重要因素。麥當(dāng)勞的品牌遷移，意義重大，重大到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)初的聯(lián)盟舉動(dòng)。王育琨：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長一代人的習(xí)慣與忠誠：十年前開始的兒童歡樂套餐，于今變成了沖鋒年齡的“我喜歡，我選擇”。當(dāng)?shù)纤鼓釀?chuàng)造的“夢(mèng)幻文化”的影響力和整合傳播效應(yīng)，面臨當(dāng)今娛樂形態(tài)多元化日趨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，當(dāng)麥當(dāng)勞堅(jiān)信以多維度的個(gè)性元素和推廣渠道傳播“我就喜歡”更能抓住年輕一代時(shí)，各奔前程自然成為了彼此最好的選擇?？煽诳蓸窇B(tài)度同樣強(qiáng)硬，他們抬出美國政府向印度方面施加壓力。以往，可口可樂在其他國家遇到問題總能迎刃而解，類似的“有毒”事件發(fā)生在日本、韓國等地時(shí)，他們會(huì)運(yùn)用市場(chǎng)行為解決，在最短的時(shí)間做出回應(yīng)，產(chǎn)品召回并且消除影響。事件回放：印度一直是可口可樂心中隱約的痛。2003年印度的“科學(xué)與環(huán)境中心”首次公開調(diào)查稱，可口可樂和百事可樂兩大公司在印度生產(chǎn)銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標(biāo)；同年，印度衛(wèi)生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成份，切忌飲用；同年12月26日，印度當(dāng)?shù)胤ü倥锌煽诳蓸窋≡V，原因是在當(dāng)?shù)貫E采用地下水，甚至還發(fā)生了當(dāng)?shù)剞r(nóng)村婦女在企業(yè)大門口抗議；2004年2月17日當(dāng)?shù)貗D女組織以保護(hù)國家利益之名向跨國公司訴訟，當(dāng)?shù)卣羁煽诳蓸窂S關(guān)閉。對(duì)于可口可樂來說，公布120年的秘方，意味著什么？顯然，印度的做法過于苛刻甚至得理不饒人。他們自己不出面解決，卻抬出了美國政府。顯然，政治壓力只能使可口可樂更不受印度公眾“待見”?？煽诳蓸返?0條重要成功經(jīng)驗(yàn)有這樣的幾條：別觸犯法律、全球性戰(zhàn)略、地區(qū)性戰(zhàn)術(shù)、堅(jiān)持長遠(yuǎn)利益、隨機(jī)應(yīng)變、耐心而執(zhí)著。周錫冰：北京華夏圣文管理咨詢有限公司首席咨詢師印度“毒可樂”事件，并不能說可口可樂不懂危機(jī)公關(guān)，相反危機(jī)公關(guān)是可口可樂的強(qiáng)項(xiàng)，問題是，可口可樂的市場(chǎng)主要在中、日、韓以及歐美市場(chǎng)，而不在印度，所以印度就成為可口可樂的目標(biāo)市場(chǎng)。不管“貿(mào)易全球化”的程度多深，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力與話語權(quán)的，或者制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的還是實(shí)力雄厚的企業(yè)。索尼：電池“自燃”文/《成功營銷》記者 唐曼曼上榜理由：今年筆記本廠商的公關(guān)危機(jī)就像一個(gè)擊鼓傳花的游戲，年中開始從戴爾筆記本爆炸事件蔓延開來，成為全世界矚目的焦點(diǎn)；緊接著其他品牌廠商們的電池也陸續(xù)出現(xiàn)問題，隨著事件的進(jìn)展人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)共性：原來這些電池都是索尼生產(chǎn)的，至此這個(gè)公關(guān)危機(jī)達(dá)到高峰。事件回放：2006年6～8月戴爾筆記本成為全球焦點(diǎn)，四臺(tái)筆記本因?yàn)殡姵貑栴}連續(xù)爆炸，把消費(fèi)者對(duì)戴爾的信任炸飛了不少。于是繼戴爾召回以后，一系列大規(guī)模的電池召回活動(dòng)陸續(xù)展開：蘋果180萬塊；9月，東芝83萬塊、聯(lián)想與IBM近53萬塊、松下6000塊；10月，、。作為高技術(shù)行業(yè)偶爾出現(xiàn)技術(shù)事故，本來是可以理解的，但是令公眾擔(dān)心的是索尼處理技術(shù)事故的速度和態(tài)度。但由于并未接到其他PC廠商的事故報(bào)告，事件“可能”是戴爾本身安裝出現(xiàn)的問題，索尼只是對(duì)引發(fā)事故的絕緣紙上的金屬顆粒進(jìn)行了處理，其他方面沒有更多地追究。專家點(diǎn)評(píng)：周春兵：上海國邦管理咨詢公司首席顧問索尼犯了因控制成本而忽視質(zhì)量的大企業(yè)病。俞雷：品牌和渠道專家日本企業(yè)在國外的本土化做得并不好，這也是在危機(jī)發(fā)生后，索尼沒有積極調(diào)查，而只是被動(dòng)召回的原因。2006年5月25日，美國沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場(chǎng)；7月29日，沃爾瑪公司又宣布退出德國。以低價(jià)策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營以外的東西。以低價(jià)著稱的沃爾瑪在德國遇到的強(qiáng)勁對(duì)手阿迪超市，比沃爾瑪價(jià)格還低，盡管營業(yè)面積、人員、商品種類少，但絲毫不影響人氣。沃爾瑪在韓國的低價(jià)策略也沒有生效，他們沒有主動(dòng)適應(yīng)韓國的市場(chǎng)，卻總想改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，可惜他們并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣。1996年進(jìn)入韓國、2000年進(jìn)入日本的家樂福用低價(jià)策略沒有打動(dòng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，由于沒有真正理解日本市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生碰撞。向來有抵制進(jìn)口、支持國內(nèi)品牌傾向的韓國家庭主婦們還因物品擺放的不合理削弱了她們對(duì)家樂福的興趣。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪、家樂福從德國及東亞這樣的重要市場(chǎng)最終出局。一個(gè)品牌還是必須建立品牌的價(jià)值。楊捷：聯(lián)縱智達(dá)咨詢顧問機(jī)構(gòu)高級(jí)咨詢師任何一個(gè)企業(yè)都必須依托于社會(huì)而存在，當(dāng)企業(yè)文化與社會(huì)主流文化相沖突的時(shí)候，特立獨(dú)行固然重要，但是相生相存才是國際化與本土化的真實(shí)含義，我更愿意把現(xiàn)在的結(jié)果看成是一種國際化與本土化博弈的結(jié)果。正如“民族的才是世界的”一樣，沃爾瑪?shù)膰H化營銷思路，應(yīng)該隨之調(diào)整，更加注重本土化營銷18 / 18