【正文】 級做出接受授權的承諾。 通過授權，要在組織中建立起兩種責任： ◆ 上級要交給下級一定的責任 ——前兩個步驟。 ◆ 下級要對上級負起一定的責任 ——后一個步驟。 一個成功的授權過程，這兩種責任缺一不可。有時候人們對此不加辨析，但是在授權過程中，這兩種責任實際上是有方向性的，前兩個步驟所確定的責任是上級交給下級的責任，而后一個步驟所確定的責任，則是下級對上級承諾的責任。 2．充分授權 在授權的時候，為了使組織能夠充分運作，必須充分地給下級授權。沒有被充分授權的下級，很難發(fā)揮主動精神。我們常常 看到這樣的現(xiàn)象，例如你到一個商場買了不合適的東西，需要退貨。但是在很多商場，你找到售貨員要退貨的時候，盡管他態(tài)度可能很好，但也會讓 11 你等 40 分鐘，為什么呢？因為在售貨員的手中沒有足夠的權力來處理這件事情。讓顧客等待 40 分鐘，不是小事。也許他永遠不會再來。所以現(xiàn)在組織中強調要向員工，尤其是直接跟顧客打交道的員工充分授權。 3．授權與責任絕對性原則 盡管授權很重要，但是很多管理者不愿意或者不敢授權，因為在授權方面存在著一個原則：責任的絕對性原則。就是說，職權可以授給下級，任務可以交給下級， 但是上級對任務的最終責任是不可推卸的。也就是說，即使下級是直接的責任者，但上級仍 然負有最終的責任。假如下級由于某種原因造成了不好的后果，作為授權人的上級仍然要對此負責，所以才有所謂引咎辭職。 正因如此，管理者在很多場合下害怕授權，不信任下級或者擔心下級會出錯。但這是一種不正確的態(tài)度。作為一個管理者，會授權是一種生存的方式，沒有授權，就談不上管理；管理就意味著通過他人去實現(xiàn)目標。假如不能把他人的積極性、主動性調動起來，單槍匹馬又能起到多大作用呢？所以說，盡管有責任絕對性原則的存在，但是管理者仍然逃脫不了授權的宿命。 4．有效授權需要的態(tài)度 責任的絕對性原則是客觀存在的，怎樣才 能提高授權的效率，從而防范可能出現(xiàn)的負面效果呢？應當注意以下這些方面： (1)要善于接受不同的意見 下級完全可以有不同意見，作為上級領導者，應該有接受不同意見的胸懷。 (2)放手的態(tài)度 要善于讓下級做事情，要善于給下級壓擔子。 比較利益原則是國際貿易中的一個基本原理，國與國之間之所以要進行貿易，是因為各個國家擁有專門從事自己特別擅長的領域，從整體上來講，從事國際貿易是有意義的。這個原理同樣可以搬到管理領域中來。作為管理者來講，當然有可能素質比下級高，但是這并不意味著要把所有的事情都攬在自己手里做， 如果能夠專注于你最擅長的，你最應該做的事情，而讓下級去做他能夠做的事情，對于組織來講效益是最大的。比較利益原則是所有管理者應該牢記的一個原則，事必躬親未必是值得贊許的方式。歷史上著名的人物諸葛亮， “諸葛一生唯謹慎 ”，事必躬親，結果導致在他死后蜀中無大將，這應該說是諸葛亮一生中一個重大的欠缺。 (3)要允許下級犯錯誤 除非下級不做事，既然要做事情，就要鼓勵他們發(fā)揮主觀能動性，犯錯誤就是難免的，這時候對錯誤要有正確的認識。 (4)要善于信任下級 能夠信任下級，充分地讓他去發(fā)揮能力的時候，下級所表現(xiàn)出來的 能力，也許會讓你目瞪口呆。當然，管理者有責任對授權的后果加以考慮。所以要通過一些制度上的設計進行適度地控制，盡可能地防止授權發(fā)生負面效果。 (5)職權分裂問題 與授權有關的一個問題，是組織中的職權分裂問題。例如在兩個車間中存在某一個橫跨兩個車間的生產過程，假如在這個過程中做一個很小的更改，這時兩個車間主任都無法作做出決策，就需要共同上級來做決策，這種情況就出現(xiàn)了職權分裂的問題。當發(fā)生職權分裂的時候，依靠分裂的職權難以解決問題的全部，就需要提到組織的上一個層次來匯總解決這個問題。例如許多地方經常出現(xiàn)的聯(lián)合 辦公等，實際上就是要解決職權分裂的問題。但是假如 12 在組織中經常出現(xiàn)職權分裂問題，這實際上意味著可能存在授權不當，這時或許需要進行組織變革。 管理者授出的職權并不是永久的，可以根據(jù)形勢的需要，根據(jù)問題發(fā)生的變化隨時收回已授出的職權?？偠灾跈嗍瞧髽I(yè)管理者不可逃避的責任，沒有授權就不存在管理；只有通過充分的授權，才有可能把組織高層的理念、設想、目標、戰(zhàn)略體現(xiàn)到組織的每一個部門，甚至每一個員工身上。組織才能形成步調一致的整體。所以，授權是管理者發(fā)揮職能的一個必不可少的方面，有效的授權才能使組織的 運作成為一個統(tǒng)一的整體，這就是我們?yōu)槭裁匆獜娬{授權的重要性。 (6)中層管理者的責任 至于人們對責任絕對性的顧慮，其實可以通過很多措施加以解決，例如可以通過充分的培訓下級來提高他們的技能，可以通過有效的溝通讓他們掌握必要的信息，可以通過必要的制度設計及時地檢測授權過程中可能會出現(xiàn)的問題等等。 一般授權強調上級對下級的關系，實際上在組織中經常需要處理的還有下級對上級的關系。相當多的組織成員是處在中層的職位上，不僅要接受上級的授權，而且與上級經常需要一定的溝通。需要強調的是，中層管理者在同上級打交道的時候 ，人際技能常常是必需的。有一位管理大師曾經說過： “不會指揮下級的人，連半個管理者都算不上，而能夠有效地 ‘ 利用 ’ 上級的人，才是一個有效的主管。 ”為了使組織的職權上下暢通，中層管理者對上級也承擔著必要的使命。只有如此，才能使企業(yè)成的一個戰(zhàn)斗的集體。 (五 )戴明 14 點 (1)樹立改進產品和服務的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展，并能夠向人們提供工作機會。這一點頗有淵源，實際上是 1950 年戴明向日本企業(yè)家開出的一個治病的藥方。當時日本處于戰(zhàn)后的一片廢墟中，處于民不聊生的狀態(tài)，而戴明向日本 的工商界人士建議通過改進質量，就可以提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)的競爭力大了就可以增加份 這個藥方后來被稱為戴明的鏈式反應。 (2)接受新的理念。在一個新的經濟時代，管理者必須意識到自己的責任，直面挑戰(zhàn)，領導變革。 20 世紀 80 年代以后，世界進入了一個新的經濟時期，從過去的供不應求，進入了相對過剩的時代，這時只有徹底地轉變觀念，才能夠迎接挑戰(zhàn)。 (3)不要將質量依賴于檢驗。檢驗對于質量是無濟于事的，只不過是對結果的一種確認而已。 (4)不要只是根據(jù)價格來做生意，要著眼于總成本最低，要立足 于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應商打交道。從質量管理的角度來看，系統(tǒng)輸入的種類越多，或者變異性越大，那么輸出變異也會越大。因此希望輸入的原材料能夠盡可能地單一品種，這樣有利于保證質量。 (5)通過持續(xù)不斷地改進生產和服務系統(tǒng)來實現(xiàn)質量與生產率的改進及成本的降低。質量、生產率和成本是系統(tǒng)的輸出，只有通過改進系統(tǒng)才能同時實現(xiàn)這三個重要指標的改進。 (6)做好培訓。很多情況下，人們會由于沒有充分的培訓而做不好工作。 (7)進行領導。領導意味著幫助人們把工作做好，而不是指手劃腳或者懲罰威嚇。 (8)驅除恐懼，以使每一個人都能為組織有效地工作。由于恐懼而造成的經濟損失是驚人的。例如由于恐懼使人們不敢提問題，但是最愚蠢的提問也勝于不提問。 (9)拆除部門間的壁壘。不同部門的成員，應當以一種團隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產品和服務在生產和使用中可能遇到的問題。企業(yè)再造就是一種拆除壁壘的舉措。 13 (10)取消面向一般員工的口號標語和數(shù)字目標。質量和生產率低下的大部分原因在于系統(tǒng)。一般員工不可能解決所有問題，假如沒有一個好的系統(tǒng)，僅僅在口號、數(shù)字上花工夫是無濟于事的。 (11)取消定額或者 指標。單純地強調定額或指標，人們會關注數(shù)量而忘掉了質量。 (12)消除影響工作完美的障礙。一般地來說，人們愿意把工作做好，可是愿意做好工作并不等于就能夠做好工作。 (13)開展強有力的教育和自我提高活動。這是針對組織成員的要求，前面比較多的強調了要改進系統(tǒng)，而這條是說組織中的每一個成員都有義務提升自己。過去多少年來，很多企業(yè)提的是終身雇傭；在今天這樣的經營環(huán)境下，再沒有什么企業(yè)可以提出終身雇傭的保鏢了，但是可以提出確保人們樹立起終身可雇傭的能力。 (14)實現(xiàn)轉變是每一個員工的義務。讓組織中的每一個人 都參與到轉變中來。 《公司理財》復習題 一、填空題 1. （會計報表）是在賬簿基礎上所做的進一步的濃縮，是對財務狀況、經營成果的高度概 括。 2. （資產）是指企業(yè)擁有的或控制的，能夠以貨幣計量的經濟資源，它能夠給企業(yè)帶來未 來的經濟利益。 3. （無形資產）是企業(yè)中沒有實物形態(tài)、但是又符合資產定義的這一類