【正文】 工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領導方式比較適合。 ? 環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個性等，都會對領導方式產(chǎn)生強烈的影響。 ? 菲德勒的領導權變理論是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。 ? 菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。所謂職位權力是指領導者所處的職位具有的權威 和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環(huán)境也就越好。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環(huán)境越好。上下級關系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好。 ? 菲德勒設計了一種問卷 (LPC)來測定領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最難合作的同事的評價。如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該種領導趨向于工作任務型的領導方式 (低 LPC型 )；如果評價大多用善意的詞語，則該種領導趨向于人際關系型的領導方式 (高 LPC型 )。 ? 菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。對低 ? LPC型領導來說，他比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠確保完成，他的目標將是搞好人際關系。對高 LPC型領導來說，他比較重視人際關系。如果環(huán)境較差，他將把人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，他將追求完成工作任務，如圖 16． 3所示。 ? 菲德勒對 1 200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了以下結論 (見表 16． 3菲德勒模型 )。 ? 領導環(huán)境決定了領導的方式。在環(huán)境較好的 I、 II、 III和環(huán)境較差的 Ⅶ 、 Ⅷ 情況下，采用低 LPC領導方式，即工作任務型的，領導方式比較有效。在環(huán)境中等的 Ⅳ 、 V和 Ⅵ 情況下，采用高 LPC領導方式，即人際關系型的領導方式比較有效。 第四節(jié) 領導藝術 ? 領導者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領導藝術。領導藝術是一門博大精深的學問，其內(nèi)涵極為豐富。 ? 一、做領導的本職工作 ? 領導人有條不紊地辦事是一種藝術。在組織中，我們經(jīng)?？吹揭恍┻@樣的領導者，他們整天忙忙碌碌，工作十小時、十二小時，放棄了娛樂、休息和學習，還總是感到時間不夠用。作為一個領導者，當發(fā)現(xiàn)自己忙不過來的時候，就應該考慮自己是否已經(jīng)影響了下屬的職權，做了本來應當由下屬去做的事。領導者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應授權讓他們?nèi)プ?，領導者只應做領導應干的事。 ? 領導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵。這些都是大事，是領導者應該做的，但絕對不是說都應由單位的最高領導人來做，而應該分清輕重緩急，主次先后，分別授權讓每一級去管本級應管的事。企業(yè)的最高領導者應該只抓重中之重、急中之急，并且嚴格按照“例外原則”辦事。也就是說，凡是已經(jīng)授權給下屬去做的事，領導者就要克制自己，不要再去插手；領導者只需管那些沒有對下授權的例外的事情。有些領導者太看重自己的地位和作用，事無巨細，無所不包，其結果不僅浪費了自己寶貴的時間和精力，還挫傷了下屬的積極性和責任感，反過來又會加重自己的負擔。 ? 領導者對于那些必須由自己親自處理的事，也應先問三個能不能：能不能取消它 ?能不能與別的工作合并處理 ?能不能用更簡便的方法處理 ?這樣就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起來用最簡便的方法去做，從而減輕負擔，騰出更多時間去進行思索和籌劃，更好地發(fā)揮領導的作用。 ? 二、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見 ? 沒有人與人之間的信息交流，就不可能有領導。領導人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領導者，才能影響被領導者的行為。同時，為了進行有效的領導，領導者也需了解被領導者的反應、感受和困難。這種雙向的信息傳遞十分重要。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談等方式進行。其中，面對面的個別交談是深入了解下屬的較好方式，因為通過交談不僅可以了解到更多、更詳細的情況，并且可以通過察言觀色來了解對方心靈深處的想法。善于同下級交談是一種領導藝術。有些領導者在同下屬談話時，往往同時批閱文件，左顧右盼，精力不集中，不耐煩，其結果不僅不能了解對方的思想，反而會傷害對方的自尊，失去下屬對自己的尊重和信任，甚至還會造成沖突和隔閡。所以，領導者必須掌握善于同下屬交談，傾聽下屬意見的藝術。 ? 1．即使你不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。 ? 2．要仔細觀察對方說話時的神態(tài)，捉摸對方?jīng)]有說出的意思。 ? 3．談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質問和申辯。對方找你談話是要談他的感受，領導者傾聽下屬意見的目的在于了解對方的想法，而不是擺出“權威”的架勢去說服、教育對方，打通對方的思想。對方講的是否有理，是否符合事實，可以留待以后研究。 ? 4．如果你希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復一遍，這將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。 ? 5．如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領，態(tài)度誠懇地就實質性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈上，的云霧，解開思想上的疙瘩。同時，也要注意對方說的許多情況你可能并不清楚，在未加調(diào)查之前，不應表態(tài)和許愿，以免造成被動，引起更大的不快。對于談話涉及的重大原則問題或應由上級主管部門處理的問題，領導者應實事求是地告訴對方，這些問題是自己不能單獨處理的，需待研究以后才能答復。 ? 6．領導者必須控制自己的情緒，不能感情用事。對方說話的內(nèi)容，領導者可能同意，也可能不同意，有懷疑，甚至反感和不滿。但是，不管領導者自己的觀點和情緒如何，都必須加以控制，始終保持冷靜的態(tài)度，讓對方暢所欲言。僅此一點，就會使對方感到領導在注意他的意見，在彼此溝通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再談，或留待對方冷靜后自己去判斷。 ? 三、爭取眾人的信任和合作 ? 企業(yè)的領導者不能只依靠自己手中的權力，還必須取得同事 和下屬的信任和合作。有些新踏上領導崗位的人，往往只會自己埋頭苦干，不善于爭取別人的信任和合作；也有個別人只想利用手中的權力來使副手和下屬懾服，而較少考慮如何取得他們的支持和友誼。其實，領導者和被領導者之間的關系不應當只是一種刻板的和冷漠的上下級關系，而應當建立起真誠合作的同志關系。 ? (一 )平易近人 ? 由于幾千年封建思想的影響，在一些人的頭腦中不自覺地殘 留著“官貴民賤”的意識，認為當“長”以后，總比一般老百姓高一 頭。所以，領導者必須自覺地消除這種意識，在與同事和下屬相處 中，要注意禮貌，主動向對方表示尊重和友好；在辦事時要多用商量的口吻，多聽取和采納對方意見中合理的部分；要勇于承認和改正自己的缺點、錯誤。既不要輕易發(fā)脾氣、耍態(tài)度、訓斥人，也不要講無原則的話，更不能隨便表態(tài)、許諾。要謙虛待人，以誠待人。 ? (二 )信任對方 ? 在分工授權后，領導者對下屬不要再三關照叮囑，更不要隨便 插手干預，使對方感到你對他的能力有所懷疑。相反，領導者要用 ,實際行動使下屬感到你對他是信任的，感到自己對企業(yè)集體是重 要的。這樣，下屬就會主動加強同領導者的合作。如果領導者能在授權的同時，主動征求并采納下屬對工作的意見，使下屬感到領導對他的器重，這將有利于增進相互之間的友誼和合作。如果領導者讓自己的副手或下屬長期感到被忽視，不能發(fā)揮作用，則必將招致他們的不滿和怨恨。 ? (三 )關心他人 ? 群眾最反感的是領導者以權謀私。所以，領導者要特別警惕，不僅不能以權謀私，而且要在政治、思想、業(yè)務、生活等多方面關心他人。要為下屬提高思想業(yè)務水平創(chuàng)造條件，不怕他們超過自己；要為群眾解決生活上的困難，不怕受麻煩；要吃苦在前，享受在后，在經(jīng)濟利益和榮譽面前一定要先想到他人。當企業(yè)取得成功時，千萬別忘掉那些為企業(yè)作過貢獻的人們。當人們面臨困難的時候，如果你能伸出友誼之手，這種友誼將特別寶貴和持久。 ? (四 )一視同仁 ? 人們之間的關系有親有疏，這是正常的社會現(xiàn)象，領導者也不例外。但是，為了加強企業(yè)的內(nèi)聚力，克服離心傾向，領導者既要團結一批同自己親密無間、命運與共的骨干；同時，又要注意團結所有的職工，對于同自己意見不一、感情疏遠或反對自己的人，領導者絕不可視為異己，另眼看待，加以排斥，而應關心和尊重他們，努力爭取他們的友誼和合作。特別是在處理諸如提級、調(diào)資、獎勵、定職等有關經(jīng)濟利益和榮譽的問題時，必須一視同仁，秉公辦理。當下屬犯了錯誤時，不論親疏，都要嚴格對待，真誠地幫助他們認識錯誤，改正錯誤，但在進行處理時又要設身處地地為他們著想，堅持思想教育從嚴、組織處理從寬的原則。領導者必須懂得，很多人工作上犯錯誤、出毛病，都是想多做工作、做好工作而無意；造成的，所以領導者對下屬工作上的錯誤要勇于承擔責任，即使自 ]己并不沾邊，也應主動承擔領導或指導責任。在下屬受到外界侵日犯或蒙受冤屈時，領導者應挺身而出，保護你的下屬。這樣，企業(yè)，的全體人員就會感到，在你的領導下，沒有親疏，只要好好干，誰都可以得到應有的尊重和信任，就會產(chǎn)生一種安全感、歸屬感，組織內(nèi)部常有的“宗派”或“山頭”自然也就失去存在的基礎了。 ? 四、做自己時間的主人 ? 做任何事情都需要占用時間。創(chuàng)造一切財富也都要耗用時間。時間似乎是一種用之不竭的資源，但對個人來講，時間又是一個常數(shù)。因此，“時間就是金錢”，“時間就是生命”，這是一條實實在在的真理。領導者要做時間的主人，首先要科學地組織管理工作，合理地分層授權，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以擺脫繁瑣事務的糾纏，騰出時間來做真正應該由自己做的事。 ? (一 )記錄自己的時間消耗 ? 有許多領導者忙了一天、一周或者是一個月，往往說不出究竟做了哪些事，哪些是自己應該做的，哪些是自己不該做的。年復一年地如此下去，浪費了許多寶貴的時間。為了珍惜自己的時間，把有限的時間用在自己應該做的領導工作上，應當養(yǎng)成記錄自己時間消耗情況的習慣。每做一件事就記一筆賬，寫明幾點到幾點辦什么事。每隔一兩周，對自己的時間消耗情況進行一次分析。這時，就會發(fā)現(xiàn)自己在時間的利用上有許多驚人的不合理之處，從而就可找到合理利用自己時間的措施。 ? (二）學會合理地使用時間 ? 時間的合理使用因人而異、而宜，取決于企業(yè)的特點、企業(yè)的旨理體制和組織結構、企業(yè)領導者的分工以及各人的職責和習慣。聽以很難有一個統(tǒng)一的標準。表 16． 4是根據(jù)我國一些優(yōu)秀廠長經(jīng)驗列出的，一般來說，這樣的時間分配是比較合理的。但尚有改進的余地，如領導者每周用于學習、思考的時間偏少。 ? 握開會藝術的人卻不多。有許多領導者整天沉淪于文山會海之 中，似乎領導的職能就是開會、批文件，而開會是否解決了問題、效 率如何，卻全然不顧。只要開了會，該傳達的傳達了，該說的說了，就算盡到了責任。其實，不解決問題的會議有百害而無一利。開會也要講求經(jīng)濟效益。會議占用的