典型的績效管理模式-閱讀頁
2024-08-30 22:07本頁面
【正文】 強 （ 5）匿名評價和開放式提問 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式二： 360度反饋 u 360度績效評價過程 評價形式 評價者培訓 指導者的評價 實施評價 反饋報告 改進目標與行動計劃 追蹤評價 增加其他的期望意識 減少爭議與沖突 （ 2） 參與者包括誰？ （ 3）不同參與者對被評價者的 評價指標應該有所差異 ，當然有些指標是共同的 （ 4） 不同參與者評價值的權重不應該相同 。 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 3：關鍵績效指標（ KPI） u KPI體系的建立 擔責任的不同建立 KPI體系 組織目標 部門目標 部門目標 工作性質的不同建立 KPI體系 分卡建立 KPI體系 增加了部門管理的難度， 缺乏對流程責任的體現 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 3：關鍵績效指標（ KPI） u 確定關鍵績效指標的方法 （ 1）標桿基準法： 找出一家優(yōu)秀企業(yè)為目標； （ 2）成功關鍵分析法 ：企業(yè)成功的關鍵因素是什么？然后層層分解； （ 3）策略目標分解法 ：通過建立包括財務指標和非財務指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。 （ 2）多個評價者對同一個績效指標進行評價， 結果是否能取得一致？ （ 3） 這些指標的總和 是否可以解釋被評價者 80％以上的工作目標？ （ 4）關鍵績效指標 是否具有可操作性？ （ 5） 是否留下超越標準的空間？ 是否在員工努力就可以實現的范圍之內？ copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 3：關鍵績效指標（ KPI） u KPI實施中通常存在的問題 常見問題 問題舉例 解決與糾正方法 工作的產出 項目過多 列出 15－ 20項的工作產出 去掉與工作目標不符合的工作產出；識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產出合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高的類別 績效指標不夠全面 對某項工作產出可以從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如 “ 發(fā)展客戶的數量” 設定針對各方面的全面的績效指標 對績效指標 的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 正確回答客戶問題的比率 跟蹤 “ 正確率 ” 比較困難，可跟蹤 “ 錯誤率 ” 績效標準缺 乏超越的 空間 績效標準中使用 “ 零錯誤率 ” 、 “ 100％ ” 、 “ 從不” 、 “ 總是 ” 、 “ 所有 ”等 如果 100％ 正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準以留下超越標準的空間 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 4： 綜合績效管理系統(tǒng)（ HPMS） u 具體內容可參見：流朗道（韓國學者）的“綜合績效管理革命”，新華出版社， 2020年。 愿景 中期目標 評價 績效評價：評價目標實施率 能力評價：對行動發(fā)揮進行評價 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃 事業(yè)戰(zhàn)略 事業(yè)計劃 功能戰(zhàn)略 功能計劃 財務 銷售額、利潤等 客戶 客戶滿意度、市場占有 內部流程 銷售成本、訂單成本 學習與成長 核心人員保留、人力開發(fā)投資 進度管理程序 隨時、定期管理績效目標的執(zhí)行情況 績效管理指標：狀態(tài)管理 績效目標 ：進度管理 制定每月業(yè)務計劃 戰(zhàn)略目標 與企業(yè)或上級組織的績效目標實施相聯(lián)系 本職目標 與績效責任相關的日程經營目標、戰(zhàn)略目標相關（ SWOT分析） 貢獻目標 與其他部門的績效目標相聯(lián)系起來提出的任務 績效責任指標 績效管理流程 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 4： 綜合績效管理系統(tǒng)（ HPMS） u 績效責任： 以客戶觀點為導向， 追求結果的 業(yè)務產物。 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang Thank you! 您 的 問 題
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