【正文】 員工對工作的自主性和責(zé)任心，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。 163 職位設(shè)計的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)衡量某一職位對人的激勵程度。擁有自主權(quán)能夠為任職者帶來責(zé)任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。 164 第二節(jié) 縱向設(shè)計 —— 層次化分 管理層次的劃分 管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。缺點：管理寬度加大，不利于上級嚴密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。高聳結(jié)構(gòu)管理嚴密、分工細致明確。管理嚴密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 168 影響管理寬度的因素 ⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果面對的問題是復(fù)雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；⑶組織溝通的類型和方法。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計劃。 169 確定管理寬度的基本方法 ⑴格拉丘納斯提出的上下級關(guān)系理論。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。 第三節(jié) 橫向設(shè)計 —— 部門劃分 部門 組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強了上層控制手段。⑷按產(chǎn)品劃分。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門 協(xié)調(diào)、控制的困難。其他。 178 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 直線型組織結(jié)構(gòu) 特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。缺點：①需 要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。 180 職能型組織結(jié)構(gòu) 特點：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。缺點：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。它是在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責(zé)。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。 183 矩陣結(jié)構(gòu) 一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。同時，便于加強各職能部門之間的協(xié) 作。 185 第九章 組織中的職權(quán)配置 第一節(jié) 職權(quán)劃分 職權(quán)類型 職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權(quán)實現(xiàn)的。 直線職權(quán) 某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說的指揮權(quán)。 187 參謀職權(quán) 某項職位或某部 門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。 職能職權(quán) 某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人行使的。⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級別。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)的步驟：⑴明確下屬承擔(dān)的任務(wù)；⑵授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)；⑶使下級認可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。這稱為授權(quán)的絕對性原則。 191 職權(quán)分裂 當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能 實現(xiàn)時，解決這一問題的職權(quán)就是分裂的。 193 第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。集權(quán)與分權(quán)是相對的，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。 194 集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。 分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 ⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術(shù)及手段的完善程度；⑻營運分散化的績效；⑼組織的變動程度；⑽外界環(huán) 境影響。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意愿，同時，他們對自己的行為結(jié)果以及對企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。 198 在活性化組織中，管理者的作用是營造促進員工成長的環(huán)境，而非控制員工。為此，管理層的作用應(yīng)集中在兩個方面：⑴明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到員工的廣泛認同；⑵完善組織結(jié)構(gòu)，保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。 199200 實現(xiàn)員工活性化的途徑 ⑴營造促進活性化的文化。使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員 工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長機會、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、對工作環(huán)境的安全感等。這樣的員工即有能力又有動力，即員工具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻精神。 200201 第五節(jié) 委員會管理 委員會制（委員會管理） 組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個集體中去。委員會管理的類型是靈活多樣的。決策時考慮問題周詳，可以避免僅憑個人經(jīng)驗所造成的判斷錯誤；⑵協(xié)調(diào)。委員會作為散布和收集情報信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。通過委員會，下級管理者有機會學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗，同時上層管理也可以在委員會中考評下層管理者，作為將來選拔的依據(jù)。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負責(zé)，結(jié)果是大家都不負責(zé)；⑷有可能一個人或少數(shù)人占支配地位。缺點是個人知識、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。其職責(zé)是 ：⑴受股東委托負責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實計劃與檢查成果；⑸批準(zhǔn)預(yù)算；⑹維持公司長期穩(wěn)定；⑺決定利潤分配；⑻通過有見解的咨詢來檢查公司計劃與經(jīng)營情況。在特殊情況下董事長可以臨時召開會議。董事長是董事會的最高負責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于董事會，執(zhí)行董事會的決策，經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會的監(jiān)督檢查并對董事會負責(zé)。 207208 第十章 組織變革 第一節(jié) 組織變革的含義 組織變革 組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。 209 對變革的兩種不同認識 ⑴風(fēng)平浪靜觀。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍 變革 重新凍結(jié)三個階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有觀念和態(tài)度，認識到變革的重要性，從而接受變革；變革階段即實施變 革階段；重新凍結(jié)階段，采取措施，使變革成果得以保持。將變革視為一種自然的狀態(tài)。 210 管理者所能變革的領(lǐng)域 ⑴結(jié)構(gòu)變革。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。 210 變革中的抵制和阻力 ⑴對于不確定性的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。 211 力場分析 用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。這一方法可用于任何管理層次。 212 管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；為人們接受變革提供足夠的時間；從小規(guī)模的試點開始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r機；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴；站在對方的位置考慮問題；直接與阻力打交道。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責(zé)，沒有人對顧客的需要負責(zé)。這種觀點強調(diào)，組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價值。217218 從過程的視角來看組織 組織內(nèi)部同時進行著各種各樣的活動。過程的觀點把組織活動視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干子過程。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。因此，理解和認識組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。 實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。 222223 業(yè)務(wù)過程再造 六西格瑪是針對既有過程的改良性活動。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾 ?哈默和詹姆斯 ?錢皮。業(yè)務(wù)過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進行徹底的再設(shè)計。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)。 226227 第十一章 人員配備工作概述 第一節(jié) 人員配備的含義 人員配備 或人力資源管理，是指對管理者進行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為各項職務(wù)配備合適的人員，以保證組織活動正常進行，實現(xiàn)組織目標(biāo)。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。人是組織最重要的資源。尤其是在組織管理活動中，管理者起著舉足輕重的作用，是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物。⑵人員配備是組織 發(fā)展的準(zhǔn)備。有效的人員配備能夠滿足組織未來發(fā)展對管理者的需要，從而保持組織活動的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境狀況。⑵責(zé)權(quán)利一致原理，強調(diào)管理者的責(zé)權(quán)利相一致。⑷用人之長原理，強調(diào)將管理者安置在最能發(fā)揮才能的職位上。 235238 明確職務(wù)的方法 ⑴比較法。⑵職位系數(shù)法。這種方法從三個方面對職位進行評價：所要求的技術(shù)知識；所要解決的問題；所負責(zé)任的大小和范圍。英國學(xué)者埃利奧特 ?賈克斯提出。判斷時距就是衡量某項決策的最終效果所必須耗費的最長時間。判斷時距越長，職位的相對重要性就越大。⑴管理愿望。⑵管理能力。綜合處理問題的能力主要體現(xiàn)在處理組織內(nèi)部 外部環(huán)境關(guān)系和組織發(fā)展這兩個問題上。即從組織內(nèi)部選聘能夠勝任的人員來充實空缺職位。缺點：候選人供應(yīng)有限；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒有得到提升的人的積極性。外部招聘即從組織外部設(shè)法得到組織急需人員，特別是那些起關(guān)鍵作用的人員。 外部招的優(yōu)點是：⑴應(yīng)聘者來源廣泛，能充分滿足組織的需求，并有可能招聘到一流人才； ⑵可避免“近親繁殖”，并為組織帶來新觀念；⑶可避免挫傷組織內(nèi)部未能得到提拔的員工的積極性，避免造成因嫉妒心理而引起的員工情緒不快和員工之間的不團結(jié)；⑷應(yīng)聘者往往有一定工作經(jīng)驗，可節(jié)約培訓(xùn)時間和費用。 在實際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升。 248 面談的目的在于初步了解候選人的情況。面談的優(yōu)點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。目的在于識別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類技術(shù)的能力與 潛力。目的在于識別候選人最適宜擔(dān)任的職務(wù)。目的在于識別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。 249 選聘時應(yīng)注意的問題 ⑴選聘條件要適當(dāng)。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。即使評價的標(biāo)準(zhǔn)相同，不同評審專家仍可能對同一候選人做出不同評價。⑶注意候選人的潛在能力。有無文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績效的可能性比沒有文憑的人大一些。 ⑸敢于大膽啟用年輕人。 253 第二節(jié) 管理者的考評 考評的必要性 ⑴是評價管理者績效的必要手段；⑵是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；⑶是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；⑷是獎 勵的合理依據(jù)。 256257 考評的方式 ⑴自我考評。⑶群眾考評。群眾考評的優(yōu)點在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評價較客觀可信。 257262 考評的方法 ⑴考試法。筆試方法簡便易行，主要是考核管理者對知識的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實際才能、創(chuàng)造才能和應(yīng)變能力 ?！皢栴}式口試”著重考察管理者的知識水平；“漫談式口試”著重考察管理者的潛在能力；而“適應(yīng)性口試”通過提出一些極端性問題，著重考察管理者的思維能力、應(yīng)變能力以及處理棘手問題的能力。一種以管理者的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。⑶對比法。⑷自我考評法。管理者培訓(xùn)應(yīng)