【正文】 之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。局限性： 1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加。 答案：矩陣組織有很大的彈性和適應性 優(yōu)勢： 1：可在短期內(nèi)完成重要的任務 2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性： 1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心 2：要接受命令，作中可能有時會感到無所適從。 答案：集權與分權的相對性 集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度 上分散三：組織中的集權傾向（一）集權傾向產(chǎn)生的原因。一：集權的弊端 1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情。二：分權的標志 1：決策的頻度：頻度越大，分權越高 2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用） 4：對決策的控制程度。 答案：分權的途經(jīng)。二：選配人員。企業(yè)組織應根據(jù)以下因素確定管理人員需要量 1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位 2：管理人員的流動性 3：組織發(fā)展的需要。 a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分 析考評結果，辨識誤差 d：傳達考評結 e：根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案外部招聘外聘的優(yōu)點： 1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢” —— 沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質 2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點： 1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎 2：組織對應聘者的情況不能深入了解 3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊 第三題：如何使人員的穩(wěn)定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬谷瞬诺玫阶畛浞?、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性 ？ 答案：培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進） 1：培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資 第四題：為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？ 答案：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明） 1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能 2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？一：管理的欲望。三：冒險的精神。五：溝通的能力；管理人員考 評的目的和作用 1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù) 2：為人事調(diào)整提供依據(jù) 3：為管理人員的培訓提供依據(jù) 4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通 第五題：為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？ 答案：彼得現(xiàn)象 —— 在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。如果在“代理”過程中，遇事不作主， 驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。 第十一章： P365組織力量的整合 1．正式組織與非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 2．組織中為什么會存在參謀關系？直線關系與參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發(fā)揮參謀人員的作用？ 3．委員會工作方式有何貢獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？ 第一題：正式組織與非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 答案：正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。 3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。（二）非正式組織可能造成的危害 1：非正式組織的目標與正式組織 的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革 ，發(fā)展組織的惰性。直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系。直線關 系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 2：參謀向直線下級傳達信息，并告 訴后者如何利用信息。 第三題：委員會工作方式有何貢獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？ 答案：一：運用委員會的理由。 1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案 2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻。其任務是努力創(chuàng)造這些價值觀念體系和共同的行為準則。組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 。經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”。組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。組織形象 ：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。 第四題：組織文化有哪些重要功能？ 答案：一：自我凝聚功能。三：自我調(diào)控功能。五：自我延續(xù)功能。因此組織價值觀制約和支配著組織的宗旨、信念、行為規(guī)范要追求目的 —— 組織價值觀是組織文化的核心。組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題。 2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)選擇正確的組織價值標準要抓住 4點： 1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點 2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神二：強化員工認同 1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育三：提煉定格 1:精心分析。 3：精煉定格四：鞏固落實 1：建立必要的制度 2：領導率先垂范五：豐富發(fā)展。何謂領導班子？好的領導班子基本要求是什么？ 5．領導有效性的實質是什么？領導者應培訓哪些方面心理習慣以獲得領導班子有效性？ 6．從所學的領導方式理論中，你得到哪些啟示？ 第一題：領導的實質和作用是什么？如何實現(xiàn)這種作用？ 答案：一：領導的含義?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ模袌蟪甑暮蛷娭菩缘臋嗔A上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。 二：領導的作用 1：指揮作用 2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。因此一個人可能既是管理者也是領導者。有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。 4：懂得政治思想工作，心理學和人才學 5：應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡。 2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力 4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力。領導班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。（三）能力結構。（四）：專業(yè)結構 —— 領導班子中各 位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結構，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量。領導者的行動即在于幫助一個群體盡其所能地實現(xiàn)目標。領導的實質就是追隨關系。人們往往追隨那些他們認為 可提供實現(xiàn)愿望、要求和需求手段的人。 2：能夠了解人們在不同時間和不同情況下由不同的激勵因素的能力。 4：是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以次引起激勵并使人們響應激勵的能力。 第六題：從所學的領導方式理論中，你得到哪些啟示？ 答案： （以下是參考答案：可自由發(fā)揮）領導藝術是一門博大精深的學問，其內(nèi)涵極為豐富。三：爭取眾人的信任和合作 1：平易近人 2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人1：記錄自己的時間消耗 2：學會合理地使用時間 3：提高開會地效率 第十四章： P444激勵 1．說明激勵的過程及動因。 3．解釋波特和勞勒的激勵模式。 5．以實例說明，如何運用好工作激勵、成果激勵和培訓教育激勵這三種常見的激勵方法。 答案：一：美國心理學家認為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵”心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。 期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內(nèi)因與外因外因： 是事物變化的條件。 答案：需求層次理論 —— 馬斯洛。 1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要；生理需要 ——最基本的生活要素，衣食住行等。如：就業(yè)保障 2：未來的安全需要。；自我實現(xiàn)需要 —— 這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。 第三題：解釋波特和勞勒的激勵模式。圖書本 p 頁。 2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響。 4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。波特的理論告訴我們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關系。 第四題：解釋公平理論、強化理論的主要觀點，談談對實際工作的啟發(fā)。橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。圖書本 P522頁四：強化理論 —— 美國心理學家斯金納。 1：連續(xù)的，固定的強化 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化。 第五題：以實例說明，如何運用好工作激勵、成果激勵和培訓教育激勵這三種常見的激勵方法。工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵：在正確評 估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)；批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神一：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)三：掌握批評武器化消極為積極 1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注 意批評的效果。 ３．有效溝通的障礙有哪些？如何克服？ 第一題：什么是溝通？為什么要溝通？溝通的基本步驟有哪些？ 答案：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。 2：溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途經(jīng)。溝通步驟1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。 6：接受者理解信息的內(nèi)容 7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受。 答案：溝通的類別（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。比較圖：見書本第 頁（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。（六）企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡。其中最基本的是：輪型和風車型。集權化的網(wǎng)絡：（ y 型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的 網(wǎng)絡有效。 第三題：有效溝通的障礙有哪些？如何克服？ 答案：一：有效溝通的障礙（一）個人因素。（三）結構因素 —— 主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束 四個方面： 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響 2：信息通過的等級 越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。二：如何克服溝通中的障礙 1：明了溝通的重要性，正確對待溝通 2：要學會：聽 3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境 4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。 第十六章： P486管理信息 1． 信息與數(shù)據(jù)之間有何區(qū)別和聯(lián)系？ 2． 組織中的管理人員怎樣去評估信息？ 3． 管理信息具有哪些特征？ 4． 信息系統(tǒng)的構成要素有哪些？信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟包括哪幾個階段？以計算機為基礎的信息系統(tǒng)在組織中得到了什么樣的應用？ 5． 管理信息技術的運用與發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個不同的階段？不同階段的信息技術運用有何特征？ 第一題：信息與數(shù)據(jù)之間有何區(qū)別和聯(lián)系？ 答案：信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結果。數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質， 形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。數(shù)據(jù) —— 加工處理 —— 信息 第二題：組織中的管理人員怎樣去評估信息？ 答案：管理人員信息的評估的方法：有兩類信息不值得管理者去獲得。信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行