【正文】 ”和“一次分配定終身”，造成了人才短缺與人才用非所學、積壓浪費并存的局面。日本學者中權(quán)義郎的目標一致理論曾精辟地論證了專業(yè)不對口導致人才流動的必然性?！堞取?0176。該公式表示，個人目標與組織目標之間的夾角越小，即個人的發(fā)展方向與組織方向越一致，個人潛在能力發(fā)揮得越好，相反就越差。是，個人的能力才可能得到充分發(fā)揮，組織才能具有良好的整體功能。個人在缺乏條件或心情抑郁的情況下工作，很難施展自己全部的才華。因此，專業(yè)不對口遲早會使他們“跳槽”。一個職業(yè)者，其大部分時間都是在職業(yè)群體中對過的。因此，如果在職業(yè)群體中，有相互支持、體諒的同時，又有能理解、同情、關(guān)心自己、為自己發(fā)展創(chuàng)造條件的領(lǐng)導者，那么，這種良好的人際關(guān)系會形成親密融洽的群體心理氣氛，會使人對群體產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而形成強大的群體內(nèi)聚力。、“拉力”因素，主要指人才流失是受企業(yè)外部的吸引力作用而引起的。調(diào)查顯示，人才流失最主要的原因是待遇過低，%。近年來，三資企業(yè)，民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)運用這一方面吸引了不少人才。據(jù)資料表明，我國由于人口多，勞動力過剩?？梢姡瞬攀袌錾瞎┎粦?，就業(yè)容易人才流動率自然就會提高。就總體而言，知識經(jīng)濟的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，人在經(jīng)濟活動中的主體地位得到了空前的強化。、高工資、高獎金、高標準住房等高待遇留人。據(jù)了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。另外，還有不少企業(yè)用高額獎金留住人才。近年來，越來越多的企業(yè)集團采用高標準住房待遇吸引優(yōu)秀人才。早在1995年，公司就對一位做出突出貢獻的工程師獎勵了一套三室一廳的住房，使這位工程師的住房條件比當時公司總裁的住房條件還好。俗話說“留人先留心”，現(xiàn)代企業(yè)管理的一個核心哩念是以人為本。正如南京中北公司的總經(jīng)理所說，“企業(yè)競爭說到底是經(jīng)營人性”。不同的企業(yè)還需創(chuàng)造一種不同的價值取向，通過企業(yè)文化，讓真正有才能的人對這種價值有一種認同，形成對企業(yè)形象、戰(zhàn)略、未來遠景的共識，對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這也是所謂的認識管理、合攏管理等現(xiàn)代管理的內(nèi)核。公司提倡愉快工作，認為人一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。企業(yè)領(lǐng)導者應該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業(yè)同呼吸共命運。、企業(yè)發(fā)展?jié)摿α羧嗣總€人對自己的發(fā)展和所在單位的發(fā)展總是存在某種預期。同時，企業(yè)必須建立一套合理的激勵機制和競爭機制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業(yè)的迅速崛起。同時，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動合同制，就是用契約的形式把員工和企業(yè)的勞動關(guān)系固定下來，規(guī)定各自的權(quán)利和義務，有的企業(yè)還在人才合同中約定，如果勞動關(guān)系終止，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，以及其他補償事項等。此外，還需探索更積極的約束機制，現(xiàn)在有些企業(yè)采用了一種讓員工參股，特點是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業(yè)形成了利益共同體，把著眼點從眼前利益轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長遠發(fā)展上，這也不失為一種有效的人才約束機制。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，高素質(zhì)人才要成長、自主和發(fā)展，需要企業(yè)給予健康和諧的工作環(huán)境，自主創(chuàng)新、富于團隊精神的文化氛圍和公平競爭、賞罰分明的管理制度。參考文獻：韓淑娟，人才“跳槽”的原因?qū)Σ叻治?，中國人才?999年第4期張榮生，“國企”如何控制人才流失，中國人才，2000年第1期曾毓敏，如何讓優(yōu)秀人才眷念企業(yè)，中國人才，1999年第11期蔣春燕，知識型員工流動研究，中國人才，2001年第7期聶振光，人才流動在深圳，人才與管理，1989年第2期胡君辰，鄭紹濂，人力資源開發(fā)與管理，復旦大學出版社，2003年第五篇：企業(yè)人才流失的原因及對策企業(yè)人才流失的原因及對策隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認為“離職沒什么大不了，只要發(fā)一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續(xù)性，還會增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽下降。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力，有時會使整個企業(yè)陷入危機，為企業(yè)的長期發(fā)展構(gòu)成危脅。一、企業(yè)人才流失的原因分析就業(yè)選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動提供了動機?，F(xiàn)如今，越來越多的人注重自身價值的實現(xiàn)，不愿意因為工作而犧牲自身的追求，當企業(yè)不能提供滿足自身價值實現(xiàn)的條件時，他將選擇離開。優(yōu)秀的人才往往個性突出，注重個人興趣、工作的認同感和成就感，物質(zhì)因素反而退居其次，對以上任一方面不滿，或不認同企業(yè)的管理方式他都可能另擇高枝。企業(yè)內(nèi)部因素導致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點：。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導需求。，主要表現(xiàn)在上下級關(guān)系不佳。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)蓋洛普公司經(jīng)過調(diào)查，認為75%的人辭職是離開他們的上司而不是離開公司，調(diào)查中許多雇員往往以薪酬、個人發(fā)展或家庭等理由離開公司，但如果對離開公司3至6個月的雇員進行跟蹤離職訪談，會驚人的發(fā)現(xiàn)隱藏在薪酬，個人發(fā)展等表層原因深處的主導原因，其實是對上司的不滿。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉(zhuǎn)化整個企業(yè)的行為方式。然而許多企業(yè)在招聘時忽略了應聘者能否融入本企業(yè)的企業(yè)文化，以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無法適從，最終選擇離開。而離職面談時，并不一定能了解到員工離職的真正原因。二、面對人才流失的對策面對頻繁的人才流動，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：，把好招聘關(guān)這里所說的預警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有快速做出反應的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。所謂“請神容易，送神難”。，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人首先，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制，給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。