【正文】 職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。鑒于此，企業(yè)應該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化?！皢T工第一”的文化倡導的是：平等、尊重、信任、合作、分享。只有企業(yè)領導層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領未來?？傊?，人才是未來市場角逐成敗的關鍵，企業(yè)要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)不斷發(fā)展。多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開發(fā)人才[J]。1984年07期2．仲臣。經(jīng)營與管理。企業(yè)人才的選擇、任用與培養(yǎng)[J]。1986年09期4．鐘蘭英。老區(qū)建設。航空公司應該加強對飛行員這類核心人才的有效管理,以增強核心人才隊伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位?！娟P鍵詞】航空公司 核心人才 流失近年來國有航空公司飛行員流失現(xiàn)象突出,我國航空公司要真正在國際航空界站穩(wěn)腳跟,快速發(fā)展,就必須要大力重視人才的培養(yǎng),重視發(fā)揮人才的作用,并且能留住人才。人才是決定航空運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進步水平的能動性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊伍對于推動航空運輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。飛行員的培養(yǎng)是一個復雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關的理論知識和模擬機訓練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗。即使是軍隊轉業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項過渡訓練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運輸業(yè)未來發(fā)展的重要因素。普通飛行員每月要完成80～100小時的飛行計劃,但飛行大隊或飛行部的領導因為要兼顧行政工作,每月要少飛一定的時間。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補貼,領取超過120小時的飛行小時費。但要完成整體的飛行任務,一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當然要安排的“比較密集”。第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。此外,飛行員職業(yè)成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機制。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領導才能傳達到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應到高層管理者,基層實施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決?？傮w說來,我國國有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對落后。從長遠看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。但《意見》只能起到基本的參考和指導作用。更為重要是,民航總局和有關政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機制,適時研究建立中國航空運輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進飛行人員的合理流動。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺相關的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。通過社會贊助和學員的學費來保證基地的正常運行。 建立有效的激勵和約束管理機制航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學歷最高的或條件最好的。目前階段,對我國航空公司來說,應該抓緊推進的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個體特征的人選。企業(yè)應事先為不同類型的員工設計不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術人員、管理人員等)。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。通過職業(yè)生涯設計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻,增強對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機制?？梢越梃b國外航空公司的成功經(jīng)驗,即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。一些飛行員認為企業(yè)存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應采取有效的方式就薪酬方案和企業(yè)的管理決策等問題加強與員工的溝通,提高員工的公平感。美國西南航空公司的經(jīng)營指導原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因為管理人員不斷地加強與員工之間的交流。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營原則與指導思想,這些思想與原則自然而然地轉化為員工的思想。一個好的團隊必須上下一心,而做到這一點的前提就是加強成員之間的交流。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關公司方面的知識問答。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。信任是一切關系的基礎,信任就等于肯定,來自公司領導的信任是員工發(fā)揚主人翁精神的前提。這樣員工對企業(yè)有感情,就不會輕易離開。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關鍵所在。人才作為科學的治理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的。但是，假如人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性時，非凡是在企業(yè)負有一定職責、把握企業(yè)的核心技術及核心機密的的治理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機治理制度?！娟P鍵詞】：人力資源人才流失。企業(yè)不再可能非常簡單的治理自己的生產(chǎn)和營銷，于是專注于企業(yè)治理、營銷治理和技術研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應運而生。很多的人力資源治理專家都認為，人才是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要模塊。這部分人才，因為把握治理知識、把握企業(yè)核心機密、把握銷售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛?？梢杂眠@個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。這個時候，假如企業(yè)的人力資源治理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。企業(yè)家和高層治理人員的治理水平較低；企業(yè)家及高層治理人員和人才在經(jīng)營風格、經(jīng)營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素。假如雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業(yè)沒有控制權的職業(yè)經(jīng)理人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認知上的差距和治理方式上的不科學性。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿足程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在要害人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供給商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。，提高認知水平和治理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的熟悉，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業(yè)家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的貢獻值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬?？梢試L試用股票期權、等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式治理的特征，更輕易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業(yè)要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用?？傊蝗艘徊?，幫人才解決最要害最迫切的問題，增強其對企業(yè)的認同感和歸宿感。企業(yè)要克服在人才治理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。參考文獻：[1]John Resources .[2]M18