【正文】 參考文獻(xiàn)：[1]John Resources .[2]M總之，要一人一策，幫人才解決最要害最迫切的問(wèn)題，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。，針對(duì)個(gè)人的具體情況采取不同的維護(hù)措施。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量。可以嘗試用股票期權(quán)、等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹(shù)立具有重要意義。創(chuàng)維更是開(kāi)出了百萬(wàn)年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開(kāi)媒體見(jiàn)面會(huì)。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認(rèn)知上的差距和治理方式上的不科學(xué)性。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會(huì)有薪酬方面的原因，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問(wèn)題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問(wèn)題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。假如雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)重，出局的只能是對(duì)企業(yè)沒(méi)有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購(gòu)買(mǎi)其人力資源的“對(duì)價(jià)”，不僅是人力資源所有者賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。對(duì)公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。銷(xiāo)售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷(xiāo)售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機(jī)狂人”萬(wàn)明堅(jiān)離職后做了長(zhǎng)虹股份所屬的國(guó)宏通訊的掌門(mén)人，成為長(zhǎng)虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。因?yàn)楹诵某蓡T是形成企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對(duì)企業(yè)也是沒(méi)有價(jià)值的。這部分人才，因?yàn)榘盐罩卫碇R(shí)、把握企業(yè)核心機(jī)密、把握銷(xiāo)售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個(gè)重要模塊。企業(yè)不再可能非常簡(jiǎn)單的治理自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，于是專(zhuān)注于企業(yè)治理、營(yíng)銷(xiāo)治理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專(zhuān)業(yè)化人才應(yīng)運(yùn)而生。但是，假如人才的流動(dòng)過(guò)于頻繁，流動(dòng)面過(guò)大，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和連續(xù)性時(shí)，非凡是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、把握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機(jī)密的的治理骨干、營(yíng)銷(xiāo)骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時(shí)，企業(yè)就不能再僅僅停留在對(duì)人才流動(dòng)個(gè)案的分析和處理上面，而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機(jī)治理制度。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢(shì)要求的核心人才隊(duì)伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國(guó)內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)地位的關(guān)鍵所在。這樣員工對(duì)企業(yè)有感情,就不會(huì)輕易離開(kāi)。如此一來(lái),大家會(huì)同心協(xié)力,為公司努力。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須上下一心,而做到這一點(diǎn)的前提就是加強(qiáng)成員之間的交流。美國(guó)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因?yàn)楣芾砣藛T不斷地加強(qiáng)與員工之間的交流?？梢越梃b國(guó)外航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個(gè)人需求雙重考慮的報(bào)酬體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談,使員工對(duì)自己今后的努力方向有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,降低離職率。企業(yè)應(yīng)事先為不同類(lèi)型的員工設(shè)計(jì)不同的晉升路線,稱(chēng)“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。通過(guò)社會(huì)贊助和學(xué)員的學(xué)費(fèi)來(lái)保證基地的正常運(yùn)行。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門(mén)要積極探索飛行人員有序流動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制,適時(shí)研究建立中國(guó)航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開(kāi)透明的人才交流平臺(tái),促進(jìn)飛行人員的合理流動(dòng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,解決飛行員流失問(wèn)題需要政府、社會(huì)和航空公司的共同努力。航空公司的高層管理者的決策要通過(guò)多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見(jiàn)也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實(shí)施決策計(jì)劃過(guò)程中的問(wèn)題也不能得到有效地解決。此外,飛行員職業(yè)成長(zhǎng)也只有晉升為管理者一條通道,這就導(dǎo)致某些國(guó)企的飛行隊(duì)伍里官本位思潮盛行。并且,不少?lài)?guó)有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級(jí)別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。只有多飛行才能賺錢(qián),飛行員的飛行計(jì)劃當(dāng)然要安排的“比較密集”。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時(shí),同時(shí)拿著公司給予的至少50小時(shí)的補(bǔ)貼,領(lǐng)取超過(guò)120小時(shí)的飛行小時(shí)費(fèi)。即使是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過(guò)至少三年的各項(xiàng)過(guò)渡訓(xùn)練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)飛行人才匱乏成為制約中國(guó)民航運(yùn)輸業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要因素。人才是決定航空運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以及科技進(jìn)步水平的能動(dòng)性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊(duì)伍對(duì)于推動(dòng)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。航空公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)飛行員這類(lèi)核心人才的有效管理,以增強(qiáng)核心人才隊(duì)伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國(guó)內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)地位。1986年09期4．鐘蘭英。經(jīng)營(yíng)與管理。多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開(kāi)發(fā)人才[J]。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。（四）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個(gè)人長(zhǎng)期做同樣的事情會(huì)感到枯燥無(wú)味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如果員工感覺(jué)到自己所在的組織沒(méi)有目標(biāo)或者說(shuō)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無(wú)法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開(kāi)。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。（二）建立學(xué)習(xí)型組織，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強(qiáng)人才的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。一般而言，以在人力資源部門(mén)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的職位，由專(zhuān)人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。二、企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的對(duì)策面對(duì)頻繁的人才流動(dòng)，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個(gè)方面的管理。(七)其他方面的因素。很多人離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，是感覺(jué)自己難以融入這個(gè)企業(yè)。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說(shuō)紛紜。因此當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得自己收入不能體現(xiàn)自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問(wèn)題。首先在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識(shí)到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的能力，使人才得不到被尊重的感覺(jué)。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無(wú)法給員工以滿足感。更嚴(yán)重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，究竟如何應(yīng)對(duì)企業(yè)人才的流失，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有至關(guān)重要的意義?？梢哉f(shuō)，在２１世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定一個(gè)國(guó)家、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展速度的，不單是物質(zhì)資本和資源，更重要的是起關(guān)鍵作用的人才資源，未來(lái)人才的競(jìng)爭(zhēng)將變得越來(lái)越激烈。1986年09期[4]．鐘蘭英。經(jīng)營(yíng)與管理。多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開(kāi)發(fā)人才[J]。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。（四）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個(gè)人長(zhǎng)期做同樣的事情會(huì)感到枯燥無(wú)味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如果員工感覺(jué)到自己所在的組織沒(méi)有目標(biāo)或者說(shuō)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無(wú)法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開(kāi)。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強(qiáng)人才的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。嚴(yán)格把好招聘關(guān)。危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對(duì)的策略卻不是孤立的一個(gè)方面，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。(七)其他方面的因素員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。很多人離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，是感覺(jué)自己難以融入這個(gè)企業(yè)。（六）企業(yè)文化方面問(wèn)題企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說(shuō)紛紜。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過(guò)份的在降低人才使用成本上下功夫。如果企業(yè)沒(méi)有好的發(fā)展前景，或者他們意識(shí)到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì)尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會(huì)。（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問(wèn)題任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無(wú)論是薪水也好，職位也好。(二)人才的選拔與配置問(wèn)題首先在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識(shí)到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的能力，使人才得不到被尊重的感覺(jué)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。同時(shí)，員工流動(dòng)的成本也是相當(dāng)高的。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動(dòng)，是必然趨勢(shì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要人才流動(dòng)。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。對(duì)于有進(jìn)步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。在績(jī)效考核和薪酬福利方面，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槠渑c生俱來(lái)的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。，正確的評(píng)估人才的價(jià)值，正確的評(píng)價(jià)人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以