【正文】 卜洪運(yùn)，[J因此，不管是民營(yíng)企業(yè)的老板還是民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理著都應(yīng)該重視起來，認(rèn)真對(duì)待員工遞交的辭職申請(qǐng)，采取可靠的措施，不管是金錢的，還是精神上的，留住優(yōu)秀的人才，從根本上提高民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理乃至企業(yè)整體的管理水平。正所謂人性化管理，以退為進(jìn)就是如此。為此，公司應(yīng)該創(chuàng)建積極向上、公正公平的氛圍，來消除不良情緒帶來的影響。作為公司管理者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活是不夠的，與員工進(jìn)行思想溝通與情感交流非常必要，特別是公司總經(jīng)理或公司高層與員工的思想溝通。領(lǐng)導(dǎo)者積極引導(dǎo)，消除人才的不良情緒有學(xué)者認(rèn)為“有效的領(lǐng)導(dǎo)者是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為”。食堂方面：改邊目前的就餐制度和飯?zhí)弥贫?，取消公司飯?zhí)盟饺顺邪贫?，改為公司出資，食堂增加菜式、員工可以自由選擇菜式，采用刷卡就餐消費(fèi)方式，讓員工就餐由原來被動(dòng)改為主動(dòng)就餐，增加食堂競(jìng)爭(zhēng)，提升員工伙食滿意度。了解關(guān)心國(guó)家命運(yùn)，樹立遠(yuǎn)大的理想；具有強(qiáng)烈的事業(yè)心，不斷學(xué)習(xí)文化知識(shí)，了解市場(chǎng)行情及動(dòng)向，掌握現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，平易近人，與員工打成一片。公司在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)應(yīng)依照《勞動(dòng)合同法》，在《勞動(dòng)合同》中，明確員工在合同期內(nèi)離職所要承擔(dān)的責(zé)任（如在離職后特定期限內(nèi)不得從事與本公司有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的工作、保守涉及公司核心戰(zhàn)略與核心客戶群體的商業(yè)秘密）及其對(duì)公司應(yīng)盡的物質(zhì)補(bǔ)償責(zé)任（如在職期間的生活安置費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用等），增加人才因離職需向公司支付的成本，從而在一定程度上降低人才流失的機(jī)率。而既要保證合理的流動(dòng)，又要防止或降低公司的損失，這就需要貫徹依“法”管理的原則，用“法”來規(guī)范人才流動(dòng)行為，以“法”來保證流動(dòng)者與公司雙方的利益，平衡雙方的權(quán)利與義務(wù)。對(duì)公司而言，可以采取以下的具體措施促進(jìn)員工彼此之間的自由溝通，如為員工提供社交機(jī)會(huì)等，可開展一些文體活動(dòng)和聚會(huì)，如拔河比賽、棋類比賽、球類比賽等員工喜歡的文體活動(dòng)，也可組織員工與友好單位打友誼賽。人本管理理念要求公司充分認(rèn)識(shí)知識(shí)、人才對(duì)公司成功的關(guān)鍵作用，對(duì)人的管理從“自然人”，“經(jīng)濟(jì)人”上升到“社會(huì)人”的境界，努力滿足人才多方面的需求，關(guān)心人才的成長(zhǎng)和發(fā)展，重視人才的主體性和參與性。當(dāng)人才得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為公司創(chuàng)造出更多的效益。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制（ 比如期權(quán)） 可以促進(jìn)公司與員工個(gè)人形成利益共同體，員工在長(zhǎng)期預(yù)期收益的激勵(lì)下，會(huì)更加認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待本職工作并忠誠(chéng)地為公司服務(wù)。（2）建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制公司的性質(zhì)是民營(yíng)公司，在吸引人才方面公司還可以順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代公司制度為契機(jī)，設(shè)定多樣的、具有吸引力的股權(quán)激勵(lì)政策。公司要有效激勵(lì)人才進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，將個(gè)體智力資本轉(zhuǎn)化為組織資本，必須考慮綜合多種激勵(lì)手段，進(jìn)行組合型激勵(lì)。通過反饋，可以讓員工了解自己到底做得怎么樣及在管理者心中的印象如何，同時(shí)可以讓員工了解管理者的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；另外還可以使管理者了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)。此外，獎(jiǎng)勵(lì)的目的是為了激勵(lì)，因此在選擇獎(jiǎng)勵(lì)的方式時(shí)需要注意兩點(diǎn)：一是為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；二是被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。最后，工作分析是制定考核標(biāo)準(zhǔn)的重要參考，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之前，可以查閱其崗位說明書，使得所制定的績(jī)效考核更具有實(shí)踐性。建立公正的績(jī)效考核制度斯達(dá)西然而公司對(duì)流失人才并沒有進(jìn)行跟蹤管理，因此，公司也必須完善人才流失后的管理機(jī)制。同時(shí)對(duì)于離職的人才做好相關(guān)的信息登記，如客戶資料，人才自身特殊需求等，以便日后人才的返聘和避免客戶的流失。對(duì)于無法挽留的員工，公司要安排離職面談。在離職潛伏期挽救員工忠誠(chéng)度，首先要對(duì)員工進(jìn)行分類。這一期間，公司應(yīng)以在職培訓(xùn)為主，通過工作輪換或其他形式的短期訓(xùn)練，豐富他們的工作內(nèi)容，為其提供更多成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。在不同的階段要采取不同的管理方法：第一，職業(yè)生涯建立期，年輕人勤奮好學(xué)，渴望上進(jìn)，尤其注重知識(shí)積累和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，但人才流動(dòng)的可能性較大。（2）職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃使員工在公司內(nèi)部看到個(gè)人事業(yè)發(fā)展的前景、可預(yù)期的職業(yè)生涯，激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神。公司成立專門的培訓(xùn)隊(duì)伍，建立培訓(xùn)考核機(jī)制，及時(shí)給人才補(bǔ)充專業(yè)技術(shù)知識(shí)和其他一些必備知識(shí)的更新：第二類是提高作業(yè)能力的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以提高員工和公司適應(yīng)環(huán)境變化的能力，在知識(shí)、能力、理念、素質(zhì)等方面跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐。制定完善的員工培訓(xùn)制度和晉升計(jì)劃有了好的人才，并不就意味著一勞永逸了，也并不就意味著人才愿意為公司做奉獻(xiàn)了，為此，公司還必須及時(shí)地對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提升人才的能力，同時(shí)還必須為人才制定一個(gè)晉升計(jì)劃，讓人才有所追求，有明確的奮斗目標(biāo)，積極，激情工作。（4）重視內(nèi)部培養(yǎng)公司獲取高端管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的途徑有兩種：外部挖掘和內(nèi)部培養(yǎng)。適當(dāng)降低公司男性員工的比例，將公司女性員工比例提升至70%；同時(shí)公司在招聘人才的文化程度與崗位的合理配置。做好員工招聘工作不僅可以使公司獲得需要的人員，還有助于減少人員流失，能否留住有價(jià)值的員工，招聘工作的好壞是一個(gè)重要的因素。有關(guān)研究顯示，幾乎80％的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。（2）預(yù)測(cè)階根據(jù)所搜集的信息，采用主觀經(jīng)驗(yàn)判斷、統(tǒng)計(jì)方法和預(yù)測(cè)模型等方式預(yù)測(cè)公司在計(jì)劃期內(nèi)人力資源的供應(yīng)和需求狀況。針對(duì)公司自身規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀鎖帶來的人才的流失的問題，公司目前的主要的措施是積極參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不斷充實(shí)自己，壯大自己的實(shí)力，完善內(nèi)部各項(xiàng)管理制度等，而針對(duì)公司薪酬制度和福利制度的原因在市場(chǎng)外部應(yīng)對(duì)措施中已做出了明確的對(duì)策建議，接下來需要公司完善的是有關(guān)公司內(nèi)部的各項(xiàng)管理制度，包括人才管理制度，績(jī)效考核制度和激勵(lì)機(jī)制，公司文化建設(shè)和人際關(guān)系建設(shè)等。管理人員薪資體系：在原有基本底薪與產(chǎn)值獎(jiǎng)金不變的基礎(chǔ)上，依據(jù)技能程度、文化程度、工齡等設(shè)定差異化的崗位等級(jí)津貼，重新審定各崗位的考核指標(biāo)、考核獎(jiǎng)金等級(jí)，采取每月末位自動(dòng)降低考核等級(jí)和進(jìn)步晉升等級(jí)的機(jī)制，激勵(lì)人才的進(jìn)步與良性競(jìng)爭(zhēng)。構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬激勵(lì)機(jī)制 針對(duì)目前市場(chǎng)上就業(yè)信息的透明化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪人才的激烈化，公司也必須制定出自己的具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。無論何種情況都有可能增強(qiáng)本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，使得強(qiáng)“敵”弱我，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差，這就為公司的發(fā)展形成了更大的阻力。人才流失會(huì)影響公司員工的士氣和凝聚力。（二）公司績(jī)效影響 公司的人才流失除了增加公司的人力成本外，還會(huì)降低公司的績(jī)效，人才流失對(duì)公司績(jī)效的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：由于大部分管理人員、技術(shù)人才掌握公司商業(yè)機(jī)密，IML專業(yè)技術(shù)，從而一旦人才流失就會(huì)導(dǎo)致公司核心技術(shù)流失，給公司帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)損失，而這種危害程度是與其離職前在公司肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。在人才成長(zhǎng)期內(nèi)，公司主要是成本投入。生活習(xí)慣公司員工每年離職率穩(wěn)定在20%左右，員工在職工齡在3年以上不足12%，而未滿一年的員工卻達(dá)到60%以上，基于此問題下對(duì)員工離職統(tǒng)計(jì)上查出，每年第季度離職占總年度離職率的58%，主要是大部分人員中國(guó)的春節(jié)之前，由于想與家人團(tuán)聚選擇辭職回家。（三）人才自身因素分析年齡結(jié)構(gòu)不合理在公司有近62%的人員年齡不足25歲、37%的人員年齡不足20歲，由于他們比較年輕，大部分人員缺乏自己對(duì)人生的職業(yè)生涯規(guī)劃，且目前90后人群并沒有之前60、70年代人員的吃苦耐勞的精神，在缺乏正確引導(dǎo)下容易走入好高騖遠(yuǎn)的思想，在面對(duì)輕微挫折或壓力下選擇離職；其次由于他們年輕，有知識(shí)，接受能力和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，思想活躍，考慮問題不全面，極易受到他人或社會(huì)的影響。人際關(guān)系氛圍通過公司的離職人員調(diào)查問卷，員工有28%對(duì)公司人際關(guān)系不滿意、管理人員有82%不滿意，主要體現(xiàn)在部門與部門、管理者和員工之間的溝通較少或不順暢，公司領(lǐng)導(dǎo)喜歡搞一言堂，導(dǎo)致公司管理上的混亂，產(chǎn)生非正式組織和小團(tuán)體，各自為了團(tuán)體內(nèi)部的利益，造成公司層面工作的被動(dòng)。企業(yè)文化形同虛設(shè)，沒有深入公司內(nèi)部管理和員工內(nèi)心深處，造成人員生活在企業(yè)沒有精神方面的紐帶及凝聚力作用。薪酬與績(jī)效考核機(jī)制公司的薪酬制度是在2007年仿照總公司的基本工資標(biāo)準(zhǔn)分別設(shè)定兩種工資，一、員工工資只是由相同的深圳市最低工資加加班費(fèi)，新老員工同工同酬，嚴(yán)重挫傷了具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，造成老員工不斷流失，不斷招聘新員工的惡性循環(huán)；二、管理人員工資：基本底薪+崗位津貼+績(jī)效考核工資+產(chǎn)值獎(jiǎng)金，崗位津貼由進(jìn)廠后設(shè)定，沒有一個(gè)具體的參照標(biāo)準(zhǔn)，不同時(shí)期同學(xué)歷同技能的管理人員差異較大，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，指標(biāo)不合理，每月績(jī)效考核分?jǐn)?shù)評(píng)比主觀因素大，導(dǎo)致絕大大數(shù)管理人員并不認(rèn)同績(jī)效考核成績(jī)，不但不能發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，反而讓人難以接受公司的考核制度，造成公司員工對(duì)公司的認(rèn)同感下降。規(guī)模上的差距，使得公司在對(duì)外吸引優(yōu)秀人才上處于劣勢(shì)；同時(shí)由于與規(guī)模較小的IML相比，也使得人才在公司內(nèi)部獲得的晉升機(jī)會(huì)有限，且薪資上與小企業(yè)高薪在內(nèi)部留住人才比較困難。經(jīng)濟(jì)走勢(shì)發(fā)展變局經(jīng)濟(jì)走勢(shì)發(fā)展的變局主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的周期。我司有62%的員工年齡在25歲以下（80后或者90后），而一線員工因?qū)镜募影鄷r(shí)間和工資不滿意，從而選擇跳槽。人才的考核與激勵(lì)公司的考核周期為每個(gè)月一次，每年進(jìn)行一次大的綜合考核，考核結(jié)果主要作為每月參與考核員工績(jī)效等級(jí)和工資浮動(dòng)的依據(jù)，同時(shí)績(jī)效考評(píng)結(jié)果是勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、員工職位等級(jí)，薪酬分配、教育培訓(xùn)等工作的重要依據(jù)，對(duì)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)存檔。應(yīng)聘者經(jīng)過人事部面試，主管部門面試，部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可進(jìn)入實(shí)習(xí)期進(jìn)行實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)期滿后轉(zhuǎn)正。（2）公司伙食不滿意 71% 主要體現(xiàn)在早餐質(zhì)量差、單一，伙食質(zhì)量差，且需扣生活費(fèi)（不管是否在公司內(nèi)部就餐），飯?zhí)霉芾砘靵y等（3）公司制度不滿意 67% 主要體現(xiàn)在公司制度不健全、執(zhí)行力差、流程缺失嚴(yán)重、領(lǐng)導(dǎo)喜歡搞一言堂等（4）個(gè)人發(fā)展不滿意 52% 主要體現(xiàn)在公司的個(gè)人發(fā)展無望、沒有上升空間、大部份管理人員均外部招聘（5）工作環(huán)境不滿意 48% 主要體現(xiàn)在工作壓力大，工作時(shí)間長(zhǎng)，為了工作往往星期天均不能休息，且免費(fèi)加班（6）工資不滿意 47% 主要體現(xiàn)在公司每月工資中大部分為考核工資，考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核工資不能體現(xiàn)工作績(jī)效或工作成績(jī)，特別是年底的獎(jiǎng)金完全憑領(lǐng)導(dǎo)喜好決定對(duì)公司宿舍進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)出問卷300份，回收286份，具體調(diào)查結(jié)果如下表一：表一，公司宿舍滿意度調(diào)查表從以上調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，%以上的員工認(rèn)為宿舍問題不滿意，%員工評(píng)價(jià)整體宿舍比較差，可見有多員工對(duì)現(xiàn)在的宿舍狀況并不滿意，整體宿舍問題仍需要針對(duì)現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)一步改善；硬件設(shè)施中，%員工認(rèn)為宿舍空間不夠，太擁擠；%員工認(rèn)為生活設(shè)施不滿意；配套設(shè)施方面，%認(rèn)為宿舍晾衣服空間不夠，30%—35%員工認(rèn)為熱水、冷水供應(yīng)、整體設(shè)計(jì)及擺放的使用滿意度為一般，所以宿舍的整體設(shè)計(jì)及擺放中要根據(jù)實(shí)際情況來變動(dòng)，生活的基本設(shè)施冷水、熱水能確保供應(yīng)（特別是熱水）。查閱近幾年的人才資料數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，這三類人才在公司近五年來的發(fā)展過程中卻不斷流失；特別是第二類和第三類人才的流失時(shí)，由于IML行業(yè)范圍小，部分一線熟練作業(yè)員和技術(shù)人員因人際關(guān)系跟隨管理人員一起進(jìn)入公司，但當(dāng)核心技術(shù)人員或者管理人員離職時(shí)，跟隨一起的人員往往選擇一起離開，不但造成核心人才、精英人才的不斷流失，而且還對(duì)公司的發(fā)展形成了強(qiáng)大的制約與影響。 圖4，不同工齡階段員工構(gòu)成比例圖 圖5，員工性別構(gòu)成比例 依據(jù)圖4數(shù)據(jù)，公司成立4年多以來，公