【正文】 ——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S，人人都有市場——海爾的市場鏈?zhǔn)袌鲦?市場鏈流程再造的三個(gè)階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU，用戶為師——海爾的品牌營銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)——海爾的服務(wù)觀先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國際化 五個(gè)全球化 競合 走出去、走進(jìn)去、走上去“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言——海爾的形象第三篇：海爾集團(tuán)環(huán)境分析報(bào)告家電行業(yè)環(huán)境分析報(bào)告——海爾集團(tuán)環(huán)境分析近年來，在我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展大潮中，家電行業(yè)的發(fā)展與增長也隨之水漲船高：一方面，行業(yè)整體競爭力不斷提升，產(chǎn)能呈大規(guī)?；l(fā)展，上千上萬的生產(chǎn)基地層出不窮，產(chǎn)業(yè)不斷完善，珠三角、長三角，環(huán)渤海灣三大產(chǎn)業(yè)基地不斷發(fā)展，合肥、武漢、蕪湖等新興產(chǎn)業(yè)基地的不斷崛起；企業(yè)競爭日趨成熟，價(jià)格惡戰(zhàn)趨緩，品牌、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等諸多因素輪番上陣，短期內(nèi)中國迅速成長為全球家電業(yè)得制造中心。一、家電行業(yè)的宏觀環(huán)境分析人口環(huán)境我國人口眾多，分布不均，各地收入水平差距也很大，導(dǎo)致家電市場的密集度和發(fā)展程度參差不齊，從一定程度上也不利于家電行業(yè)的均衡持久發(fā)展。加入WTO意味著大家可以在一個(gè)公平互利的競爭環(huán)境中發(fā)展，這對(duì)我國家電企業(yè)的出口將是一個(gè)巨大的推動(dòng)。”技術(shù)家電產(chǎn)品隨著高新技術(shù)的不斷應(yīng)用，其數(shù)字技術(shù)、模糊技術(shù)、信息技術(shù)的不斷導(dǎo)入，使產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷加快，將滿足不同階層和家庭的消費(fèi)需求，為家電市場創(chuàng)造新的消費(fèi)領(lǐng)域?qū)胄碌南M(fèi)理念，形成新的消費(fèi)熱點(diǎn)。法律政策從1998 年開始，我國相繼出臺(tái)了一系列擴(kuò)大內(nèi)需的消費(fèi)政策，包括家電在內(nèi)的耐用消費(fèi)品已被列入銀行創(chuàng)辦的個(gè)人消費(fèi)信貸新品種，在一定程度上刺激了城市的消費(fèi)需求，也推動(dòng)了家電行業(yè)的蓬勃發(fā)展。二、任務(wù)環(huán)境分析波特的五力模型海爾集團(tuán)的波特五力分析由5個(gè)因素構(gòu)成，即新進(jìn)入者威脅，現(xiàn)有競爭者的抗衡，替代品的威脅，購買者的侃價(jià)能力以及供應(yīng)商的侃價(jià)能力。⑴新進(jìn)入者的威脅對(duì)于中國家電行業(yè)來說，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，該領(lǐng)域存在較低的進(jìn)入壁壘，潛在競爭者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)低。隨著“家電下鄉(xiāng)”的進(jìn)行，將會(huì)從政策上鼓勵(lì)更多家電行業(yè)新進(jìn)入者。盡管進(jìn)入門檻低，資金和技術(shù)限制使得許多新進(jìn)入者難以進(jìn)一步發(fā)展。雖然會(huì)對(duì)海爾的細(xì)分市場產(chǎn)生影響，但總體上不會(huì)對(duì)海爾地位產(chǎn)生影響。這使得以海爾為代表的本土品牌面臨更大的沖擊。⑵購買商的討價(jià)還價(jià)能力購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。與第一條相反，面對(duì)消費(fèi)者我們成了供應(yīng)商，基于同樣的原因，目前彩電產(chǎn)能絕對(duì)過剩，成了完全的買方市場。2000年至2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業(yè)，年平均增長率高達(dá)172%，已經(jīng)占領(lǐng)了包括北京、上海在內(nèi)的27個(gè)一級(jí)城市近40%的市場。聯(lián)商網(wǎng)對(duì)17家家電連鎖企業(yè)2004年的銷售進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，門店總數(shù)超過1100多家。國美和蘇寧在全國的店面總數(shù)已經(jīng)超過400家和260家。未來幾家大的家電連鎖企業(yè)仍會(huì)不斷地向二三級(jí)市場擴(kuò)張，所以渠道整合將是家電企業(yè)今后的發(fā)展方向。⑶供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競爭者的主要方式是提高元器件價(jià)格，或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。⑷行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者競爭程度從品牌的搜索重合度看，海爾的最大競爭對(duì)手是美的，%的海爾網(wǎng)民搜索過美的。此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對(duì)手，海爾與格力的競爭主要表現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域，海爾與三星的競爭主要是在電視機(jī)、冰箱領(lǐng)域。競爭對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背。近年來家電企業(yè)普遍掀起了產(chǎn)業(yè)升級(jí)的風(fēng)潮。由于人民幣匯率上升，勞動(dòng)力成本大幅上漲以及要素成本全面上漲等原因，勢必引起家電行業(yè)的固定成本的上升，企業(yè)為了降低單位產(chǎn)品的固定成本增加產(chǎn)量降低售價(jià)，從而產(chǎn)生引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)，加劇行業(yè)競爭。國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)公布了《產(chǎn)品可再生利用率指標(biāo)限定值和目標(biāo)值(第一部分)》。未來家電產(chǎn)品裝飾化方向發(fā)展：一是具備裝飾功能的家電產(chǎn)品其使用成本和相關(guān)費(fèi)用并不因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用方法和使用風(fēng)險(xiǎn)并不因因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用收益大于同類產(chǎn)品。因此，海爾應(yīng)當(dāng)把握科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢與市場需求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入合適的替代產(chǎn)品，從而占得先機(jī)。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析海爾的資源配置狀況分析技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟⑴國內(nèi)利用高?？蒲辛α?52。 與上海交大聯(lián)合建立“數(shù)字電視”和“移動(dòng)電話”兩個(gè)博士后科研工作站252。 與日本GK集團(tuán)合資成立了“青島海高設(shè)計(jì)制造有限公司”252。與美國環(huán)保局、中國輕工總會(huì)聯(lián)合開發(fā)“超節(jié)能無氟技術(shù)”252。用戶的價(jià)值由此得到體現(xiàn),而海爾與用戶之間良好的相互信任的品牌客戶關(guān)系形成,使海爾品牌贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。同時(shí),海爾憑借品牌優(yōu)勢,通過“吃休克魚”方式,用海爾文化和先進(jìn)的管理方法,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等來激活許多瀕臨破產(chǎn)或缺乏活力的企業(yè),從而在兼并企業(yè)構(gòu)建了新的海爾品牌核心競爭力時(shí),實(shí)現(xiàn)了海爾品牌在地域范圍上的延伸。第二階段是多元化階段,海爾從冰箱一種產(chǎn)品做到多個(gè)產(chǎn) 品。(二)觀念創(chuàng)新提出了“斜坡球體論”的管理理念?！坝脩艨偸菍?duì)的”和以客戶需求為“真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”理念?！岸绕肪褪菑U品”理念。(三)技術(shù)創(chuàng)新海爾運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新形成自身核心技術(shù)優(yōu)勢有兩種基本模式:一是自我發(fā) 展,建立自己的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)———工程塑料國家工程研究中心和廣電 局廣播科學(xué)研究院。(四)組織創(chuàng)新海爾組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)過了三個(gè)階段:直線職能式,矩陣結(jié)構(gòu)和市場鏈結(jié)構(gòu)。第一個(gè)“零”是零距離,和 用戶建立一種零距離的關(guān)系第二個(gè)“零”是零庫存。海爾內(nèi)部有一個(gè)原則,叫現(xiàn)金流第一,利潤第二,就是做到現(xiàn)款 現(xiàn)貨,海爾每天推出兩個(gè)多專利和一個(gè)新產(chǎn)品以滿足用戶的個(gè)性化需求,從 而創(chuàng)造許多有價(jià)值的定單。二是堅(jiān)持先難 后易的原則。想辦法進(jìn)入到海外的大 連鎖店、大營銷系統(tǒng)中去。四是速度制勝。SWOT分析Strengths：高品質(zhì)、高性價(jià)比的產(chǎn)品，強(qiáng)大的科研優(yōu)勢與創(chuàng)新實(shí)力，完善的售后服務(wù)，完整地產(chǎn)品系列，良好的品牌知名度與信譽(yù)度。Opportunities：經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)全球化的拓展，使得市場前景廣闊，同時(shí)擁有眾多的合作伙伴。面對(duì)新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！第四篇：關(guān)于海爾集團(tuán)的海外投資歷程的分析報(bào)告關(guān)于海爾集團(tuán)的海外投資歷程的分析報(bào)告目前，海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，采購網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，作為一個(gè)國內(nèi)成功的國際名牌，我們可以從海爾的國際投資戰(zhàn)略中學(xué)到很多。海爾集團(tuán)在進(jìn)行國際投資時(shí)，充分利用投資環(huán)境具有相對(duì)性的特征，當(dāng)1997年亞洲金融危機(jī)使得外資紛紛外撤留下了市場空檔時(shí)，海爾集團(tuán)分析投資環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對(duì)國際環(huán)境、國家環(huán)境、東道國的國內(nèi)地區(qū)環(huán)境以及廠址環(huán)境進(jìn)行比較，最終選擇了菲律賓，并使得建廠成本節(jié)省三分之二。根據(jù)東道國的歷史、文化、法律和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，海爾在美國進(jìn)行了新建投資，而在意大利則采用了跨國并購的方式，在南亞、中東地區(qū)則采用了國際合資企業(yè)的形式進(jìn)行直接投資。海爾集團(tuán)在不同的地區(qū)將其產(chǎn)品服務(wù)本土化，通過本土化認(rèn)知階段，本土化扎根階段和本土化品牌階段將海爾推向世界。銷售全面本土化?？傊?，海爾海外投資的成功歸結(jié)于將國際投資的每一的部分都進(jìn)行了充分的調(diào)研和落實(shí)。山東大學(xué)10國貿(mào)雙學(xué)位第五篇：海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析……………………………4 ………………………4 ……………………………4………………………………5 …………………………………5………………………………5………………………………5……………………………………6…………………………7 ………………………………7……………………………9………………………10…………………………14 …………………………………14…………………14……………………………………15 疑人要用 …………………………17 沒有苦勞 …………………………17………………………………18 必做于細(xì) …………………………18海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補(bǔ)委員。1984年就任青島冰箱總廠廠長。1995年，他榮獲“中國經(jīng)營大師”稱號(hào)，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎(jiǎng)”，1998年3月應(yīng)哈佛大學(xué)邀請(qǐng)?jiān)谏虒W(xué)院授課，1999年12月入選英國《金融時(shí)報(bào)》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導(dǎo)人”，2000年5月就任海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)勵(lì)工作委員會(huì)授予其“全國質(zhì)量最優(yōu)秀獎(jiǎng)”。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場一體化的機(jī)遇，實(shí)施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內(nèi)低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、營銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營體建設(shè)，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個(gè)員工成為自己的CEO。沃頓商學(xué)院、美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的學(xué)者和實(shí)踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽(yù)。把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。管理無小事。管理的關(guān)鍵在于用人。斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會(huì)恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時(shí)間就是金錢，今天的法則叫下一時(shí)刻比上一時(shí)刻更值錢?！€有一個(gè)是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要?jiǎng)?chuàng)始人。2009年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。創(chuàng)業(yè)28年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年?duì)I業(yè)額1509億元的全球化集團(tuán)公司。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值