【正文】 雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當(dāng)年最大的“黑馬”。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進(jìn)軍，充實(shí)資本實(shí)力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動(dòng)。二、管理理念和管理文化一個(gè)成功的企業(yè)，離不開其獨(dú)到的管理理念和管理文化?！耙粋€(gè)協(xié)調(diào)”是指效益、規(guī)模和質(zhì)量的協(xié)調(diào)均衡。并通過資產(chǎn)利潤率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調(diào)發(fā)展真正落到實(shí)處。一是理性對(duì)待市場。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，杜絕不規(guī)范經(jīng)營，堅(jiān)決不參與非理性競爭；三是理性對(duì)待自己。“五大關(guān)系”是指處理好管理和發(fā)展、速度和質(zhì)量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。發(fā)展必須以管理為后盾。招商銀行堅(jiān)持質(zhì)量是發(fā)展的第一主題；三是客戶和員工利益的關(guān)系。因?yàn)楣蓶|利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關(guān)系。制度對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)來講非常重要，但是光有制度還不行，因?yàn)橹贫韧ǔＪ菧?、被?dòng)且有漏洞的。（二）構(gòu)建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)在加強(qiáng)管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個(gè)原則信條”和“五個(gè)關(guān)系理念”來概括招商銀行在構(gòu)筑管理文化過程中所要努力的方向。要強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是發(fā)展的第一生命線”；二是規(guī)范。就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，獎(jiǎng)懲分明，而且必須事實(shí)清楚、責(zé)任明晰；四是科學(xué)。即制定制度、檢查落實(shí)和工作作風(fēng)都要扎實(shí)。三、信息技術(shù)運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，對(duì)傳統(tǒng)銀行的生存提出了重大質(zhì)疑，也為招商銀行的快速發(fā)展提供了難得的歷史機(jī)遇。（一）用信息技術(shù)改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)集成的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)銀行虛擬化和客戶服務(wù)個(gè)性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶服務(wù)模式發(fā)生本質(zhì)變化，招商銀行完成了新型后臺(tái)業(yè)務(wù)處理體系的設(shè)計(jì)，將支持銀行虛擬化、服務(wù)個(gè)性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設(shè)目標(biāo)。目前，招商銀行已經(jīng)建立了比較完善的電話銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，未來虛擬化建設(shè)的工作重點(diǎn)將從單純的通道建設(shè)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)處理中心平臺(tái)建設(shè)。未來招商銀行網(wǎng)上銀行的工作重點(diǎn)是做好服務(wù)的整合與完善，保持其網(wǎng)上銀行在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。如該行在業(yè)內(nèi)最先推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通”就是非常有競爭力的產(chǎn)品。它以客戶號(hào)為基礎(chǔ)，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領(lǐng)了中國銀行卡的發(fā)展潮流。此外，招商銀行積極鼓勵(lì)基層行業(yè)務(wù)與管理的創(chuàng)新?；鶎有杏邢鄬?duì)成熟的產(chǎn)品案例后，報(bào)深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產(chǎn)品的市場潛力、風(fēng)險(xiǎn)情況，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，作為新的業(yè)務(wù)模式在全行推廣。即經(jīng)過3—5年的努力，使對(duì)公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理和支持服務(wù)人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30%，各級(jí)管理決策人員占比控制在10%以下。即在全行對(duì)公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理中，支行及支行以下對(duì)公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理的數(shù)量占總數(shù)的60%，分行對(duì)公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理占總數(shù)的30%，總行對(duì)公客戶經(jīng)理占10%。培養(yǎng)客戶經(jīng)理的事業(yè)認(rèn)同感、榮譽(yù)感和成就感，形成“業(yè)務(wù)發(fā)展→人才培養(yǎng)→業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性發(fā)展格局。同時(shí)，以“金葵花”理財(cái)打造黃金客戶服務(wù)和營銷體系，通過制定分層次服務(wù)細(xì)則對(duì)客戶專業(yè)化理財(cái)做出嘗試，并在“一對(duì)一”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，形成“金葵花”品牌理財(cái)。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評(píng)價(jià)等一系列關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并成功地規(guī)避了一些大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)原則與規(guī)章制度。原則上不長貸短用，堅(jiān)持收回；原則上循序漸進(jìn)，堅(jiān)持適度授信；原則上不墊款，堅(jiān)持進(jìn)退自如。總、分行長都參加審貸會(huì)，但是只能質(zhì)詢項(xiàng)目本身的情況，且只有一票否決權(quán)。高層管理者和專家定期會(huì)商，對(duì)執(zhí)行政策中遇到的難點(diǎn)問題，總分行意見不一致的重大問題進(jìn)行會(huì)商，提高對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)因素的靈敏反映和控制力度。將風(fēng)險(xiǎn)控制在資本所能控制的范圍內(nèi)。將風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)卡前移，從主觀上降低損失發(fā)生的可能。對(duì)公與對(duì)私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨(dú)立審貸官制度。個(gè)人貸款通過這三道程序?qū)徍思纯芍苯釉谥蟹趴睿J款檔案也由支行分別管理，分行資產(chǎn)管理部通過聯(lián)網(wǎng)信息即時(shí)監(jiān)控。房地產(chǎn)貸款作為風(fēng)險(xiǎn)集中的特殊貸種，每一筆都須上報(bào)總行審批。為了更好的控制信貸操作風(fēng)險(xiǎn)，推行審貸分離原則，執(zhí)行放款集中操作制度。（八）在總、分行設(shè)立了貸后報(bào)備上一級(jí)、貸后抽查和上級(jí)復(fù)審制度。招商銀行在全行提出“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題，沒有真實(shí)的質(zhì)量就不可能有真正的發(fā)展，就不可能有持續(xù)的競爭力”。（一）業(yè)績考核體系加大了資產(chǎn)質(zhì)量和利潤指標(biāo)的考核權(quán)重，逐 步完成從規(guī)模性指標(biāo)向效益指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，以利潤作為基本的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。（三）以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，積極改革薪資體系和人才發(fā)展體系，將考核結(jié)果與員工創(chuàng)造利潤和員工利益密切聯(lián)系起來，總體趨勢是進(jìn)一步拉大不同崗位的薪資差距。第五篇：實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 建設(shè)國際大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 建設(shè)國際大型企業(yè)新疆庫爾勒市第十四中學(xué)羅曉鐘2004年初春，具有“中國水電建設(shè)第一品牌”之稱的中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)公司）主要領(lǐng)導(dǎo)匯聚京城，共迎水利水電建設(shè)的春天，共商企業(yè)發(fā)展大計(jì)。日前，本報(bào)記者就此問題采訪了該公司總經(jīng)理郭建堂。一是十六屆三中全會(huì)對(duì)完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制作出了全面規(guī)劃，明確了國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整的方向和重點(diǎn)，這種大格局大趨勢將對(duì)集團(tuán)公司的改革發(fā)展帶來巨大推動(dòng)力。三是國資委加快培育30～50家具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)的步伐，提出要選定國際一流企業(yè)作為“對(duì)標(biāo)”對(duì)象，把與國際同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)對(duì)比作為評(píng)價(jià)中央企業(yè)國際競爭力的條件，為集團(tuán)公司提高國際競爭力確立了新的標(biāo)準(zhǔn)，提出了更高的要求。五是世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)恢復(fù)性增長，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持快速增長，處在新一輪經(jīng)濟(jì)增長的上升階段，國內(nèi)建筑市場的發(fā)展態(tài)勢強(qiáng)勁，水利水電大發(fā)展的局面已經(jīng)展現(xiàn)，這對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展是十分有利的商機(jī)，也是一次十分難得的歷史性機(jī)遇，抓住了這個(gè)機(jī)遇，集團(tuán)公司就可能在市場競爭中更加壯大，走向興旺發(fā)達(dá)之路，抓不住這個(gè)機(jī)遇，集團(tuán)公司的發(fā)展就可能出現(xiàn)追悔莫及的損失。改革開放以來，集團(tuán)公司的發(fā)展基本上經(jīng)歷了三個(gè)階段，即徘徊波動(dòng)階段、低速增長階段和持續(xù)快速發(fā)展階段。2003年與1988年相比，企業(yè)總產(chǎn)值增長11．7倍，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增長16．5倍；實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，躍入全球225家最大國際承包商百強(qiáng)行列。可以說，集團(tuán)公司由持續(xù)快速發(fā)展階段向集團(tuán)化建設(shè)階段跨越的序幕已經(jīng)拉開。一是市場條件。另一方面，我國加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)外市場的融合及開放程度大大提高，新的競爭與合作格局正在形成，為集團(tuán)公司提供了更加廣闊的國際市場。集團(tuán)公司的組建為公司發(fā)展搭建起一個(gè)平臺(tái)，有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度；有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于加快國際化發(fā)展進(jìn)程，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，打造中國水電航空母艦。集團(tuán)公司經(jīng)過十幾年特別是近幾年的改革發(fā)展，職工思想觀念發(fā)生了深刻變化，企業(yè)適應(yīng)市場和開拓市場的能力大大提高，整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國際競爭力明顯增強(qiáng)。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基本內(nèi)容是：國際競爭力和核心競爭力顯著增強(qiáng)，成為國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵和跨國經(jīng)營大型企業(yè)集團(tuán)；整體經(jīng)濟(jì)效益有較大幅度增長，國內(nèi)國際兩個(gè)市場的占有率有較大幅度提高；新的經(jīng)營領(lǐng)域有長足的發(fā)展，成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和新的支柱產(chǎn)業(yè)；企業(yè)體制和機(jī)制發(fā)生根本性變化，現(xiàn)代企業(yè)制度普遍建立并形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)科技開發(fā)能力迅速提升，形成科技創(chuàng)新優(yōu)勢；企業(yè)管理達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平，成為技術(shù)密集、資金密集和管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，職工物質(zhì)文化生活條件明顯改善。我們與跨越式發(fā)展目標(biāo)的差距、與國際一流企業(yè)的差距還相當(dāng)大，不利因素和困難還相當(dāng)多，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展必須付出艱苦的努力。