【正文】 織員工分批在公司會議室進行集中培訓，邀請一些 5S 管理專家或老師講授 5S 的一些理論知識和案例分析，使員工有一些理性的認識 。 8） 選擇 5S 活動樣板區(qū) ① 建立樣板區(qū)的必要性 。 ② 樣板區(qū)的選擇原則 。 b） 選擇硬件條件相對差，改善難度大的部門作為樣板區(qū)。 9） 樣板區(qū)的建立步驟 表 33 5S樣板區(qū)建立步驟 活動步驟 活動內容 1 確定樣板區(qū) 根據(jù) GB 集團文具車間的具體情況，確定紙制品區(qū)為 5S 活動的樣板區(qū) 2 確定活動總計劃 制定 2 個月的短期活動計劃 3 樣板區(qū)人員培訓和動員 對紙制品區(qū)的全體員工進行活動動員和知識培訓 4 樣板區(qū)的記錄和分類改善 照片形式記錄所有 5S 問題 分類改善：（ 1）整理對象清單，（ 2）整頓對象清單（ 3）清掃、清潔對象清單 5 決定 5S 活動具體計劃 決定整理、整頓、清掃、清潔的具體計劃，包括時間、人員、材料、工具等 6 集中對策 根據(jù)計劃的日程給出相應的解決對策 7 5S 成果的總結和展示 利用定點攝影的方法，將展示改善前后照片對比。 （ 3） 全面實施 5S活動 1） 5S 活動全面展開 ① 5S活動檢 查、考核、評比的意義 。如果評比、考核把握不住重點，評比標準不公平、不合理的話，會嚴重挫傷員工的積極性，給活動帶來負面的影響。 文具車間 5S 活動評分表包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五方面的評分內容。 2） 確定各個部門的評比平衡系數(shù) 由于 5S 責任區(qū) 是 按照公司的行政區(qū)域來劃分的，由于各個部門的工作環(huán)境、人數(shù)、場地面積、工作性質和勞動強度不同，不在一個參照系下，對于生產車間、倉庫等重、臟、累的崗位就顯得不公平，因此，必須引入平衡系數(shù)的概念。 此系數(shù)應該根據(jù)不同責任區(qū)域物品的多少、物品的輕重、責任區(qū)的大小、物品進出的頻率來設定。 表 34 部門項目平衡系數(shù) 部門 辦公室 倉庫 生產車間 K1 系數(shù) 1 —— 清掃清潔面積系數(shù) K2。 面積比率 =責任區(qū)面積數(shù) /5S活動面積總數(shù) 表 35 清掃清潔面積系數(shù) K2表 面積比率 以下 —— —— —— 以上 K2 系數(shù) 1 清掃清潔人員系數(shù) K3。 人員比率 =責任區(qū)工人數(shù) /車間員工總人數(shù) 表 36 清掃清潔人數(shù)系數(shù) K3表 人數(shù)比率 以下 —— —— —— 以上 K3 系數(shù) 1 素養(yǎng)人數(shù)系數(shù) 。 （ 4） 持續(xù)改進 5S活動 持續(xù)改進是 5S活動活動的重要組成部分。對于每個企業(yè)來說，無論是現(xiàn)場管理還是員工素質的提高，都不 能在實施了 5S 活動以后就能圓滿的解決了。在 5S活動中建立 PDCA 管理模式，是企業(yè)實施 5S 有效運行和持續(xù)改進的重要方法。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程， PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止的進行下去的科學程序。 ① PDCA 理論在 5S推進和持續(xù)改進中的應用 ② P（ plan），策劃階段：通過現(xiàn)場診斷，制定 5s 活動實施方案和推動目標； D（ Do） ,實施階段：按照所制定的 5s推行方案去實施； C（ Check） ,檢查階段：對照方案，檢查執(zhí)行情況和效果； A（ Act），處置和改 進 階段：根據(jù)檢查結果采取改進措施，把成功的經驗加以肯定，形成標準進行推廣，對于失敗的教訓，也要認真對待，總結原因，以防止下次再次出現(xiàn)。 文具車間 5S 管理活動的實施 （ 1） 整理的活動內容及整理的推進 1）整理推行的步驟： 對于工作場所進行全面檢查，包括看到的和看不到的。然后對于工作場所再檢查，從地面開始，有無垃圾、紙屑、廢料、電線分布是否合理、安全；工作臺、辦公桌等有無 不用的文件、材料、 等；文件柜、墻壁、標牌、燈具 等各個角落都進行檢查，并對各類物資進行分類判斷是否真正需要。下表為不要品的處理基準表： 表 39 不要品處理 基準 處理方式 具體描述 扔 不再有任何用途的物品 賣 對我們不再有任何用途，但其他公司會用到的物品 歸還 歸還給原來使用的部門 租借 租借給其他用得到的公司或部門 重分配 重新分配給其他得到的部門 放入倉庫 放入專門的倉庫，待用 文具車間要求推行 5S 的各部門每日下班前十分鐘進行自我檢查：是否亂放不要品；所需物品是否放置于指定位置；是否已將廢棄物品按照處理方法處理掉。 ① 目的：運用醒目的紅色標志標明問題所在，使大家都能一目了然的知道現(xiàn)場的缺點所在。 ③ 實施要點：以冷眼觀看食物；不要貼在人的身上；貼的時候要像魔鬼一樣嚴厲，當你猶豫的時候，分不清是不是不要品時，請貼上紅牌。 共 41 頁 第 21 頁 3） 推行整理階段的技巧 —— 攝影作戰(zhàn) 攝影作戰(zhàn)就是將推行整理階段之前和之后的狀況排成照片，要用同樣的照相機，同樣的位置、方向、 高度對存在問題的場所進行拍攝。 當在執(zhí)行 5S 階段時，把現(xiàn)狀拍照下來，以后再比較看看，就可以知道攝影的必要性。 以便尋找，消除因混亂而造成的差錯，在現(xiàn)場管理中因為沒有定制管理造成時間浪費的現(xiàn)象很多，例如：多物品混放，未分類，難以尋找；物品存放未定位，不知道何處去找；不知道物品的名稱，盲目尋找；不知道物品的標識規(guī)則，須查對；物品無 標識，視而不見；存放地太遠，存取費時；不知物品去向，反復尋找；存放不當，難以去用；無適當?shù)陌徇\工具，搬運困難；無狀態(tài)標識，取用了不適用的物品等。根據(jù)物品使用的頻率，經常使用的東西放的近些，偶爾使用或不常用的東西則放的遠些。生產現(xiàn)場物品的合理擺放有利于提高工作效率和產品質量，保障安全。只有對整理階段檢查合格后才能進入整頓階段。 首先，決定放置場所：經整理階段所留下的物品要定位存放；依使用 效率，來決定放置場所和位置；用標志漆顏色劃分通道和作業(yè)區(qū)域；不許堵塞通道；限定高度堆高；不合格品隔離工作現(xiàn)場；不明物品撤離工作現(xiàn)場；看板要放置于醒目位置，不得妨礙現(xiàn)場的視線；危險品、有機物、溶劑放置在特定的位置；無法避免將物品放置于定置區(qū)內時，可懸掛“暫放”牌，并注明理由和時間。 3） 定位顏色區(qū)分： 不同物品的放置，可用不同的顏色定位，以示區(qū)分，但全車間范圍內必須統(tǒng)一。 可能有許多公司都有標識管理的經驗：剛開始標識，感覺很好，很清楚，哪個場所放什么，哪個位置放什么，哪些物品叫什么 ，都比以前明確了很多。因此，在實施目視化管理時要注意以下幾點： ① 統(tǒng)一，即目視管理要推 行標準化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象； ② 簡約，即各種視覺顯示信號應易懂，一目了然； ③ 鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現(xiàn)場人員都能看得見、看得清； ④ 實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效； ⑤ 嚴格，即現(xiàn)場所有人員都必須嚴格遵守和執(zhí)行有關規(guī)定，有錯必糾，賞罰分明。其實，真正的清掃應是出了包括上述的最基本動作之外，工作場所的地面、墻壁、天花板以及日光燈的內側均要清洗干凈，出了能清楚污點，確保員工的健康、安全衛(wèi)生外，還能早期發(fā)現(xiàn)設備 的異常、松動等，以達到全員預防保養(yǎng) 共 41 頁 第 24 頁 的目的，借以提高工作效率、減低成本，使設備永遠維持在最佳的運轉狀態(tài)下，進而生產出良好品質的產品。 內容 —— 地面、通道、窗臺、辦公桌、工具箱、其他設施 。 內容 —— 文件柜、辦公桌 、配線、管線、燈罩等 。 c) 清潔用具本身要保持清潔、定位。 ④ 建立清掃基準和規(guī)范 a) 規(guī)定組織和個“清掃責任區(qū)”并公布說明 b)責任區(qū)域的劃分定期進行輪流更換，以示公平 c)建立各部門“清掃標準”公清掃人員遵守 3） 推行清掃 階段的技巧 以視覺信號為基本手段，以公開化為基 本原則，盡可能的將管理者的要求或現(xiàn)場的信息讓大家都看得見借以推動自主管理、自我控制?？窗宓哪康氖亲屓魏稳丝吹饺魏螙|西、任何文件 、在任何區(qū)域都能了解應該做什么，如何去做，達到什么要求等等。例如：部門管理看板，清楚的記錄人員的去向。目視管理還有“顏色管理”，例如：讓新進的員工佩戴不同顏色的識別卡，以提示大家照顧新員工等等。辦一次照片展覽，這是對現(xiàn)場員工最好的教育，此外，對執(zhí)行 5S 既有成效的小組或員工，給予獎勵，頒發(fā)清掃階段通過書。清潔在清掃方面呈現(xiàn)清凈整潔，感覺上是美化優(yōu)雅，在維持面前整理、整頓、清掃的效果的同時，通過目視化的措施來進行檢查，是異?，F(xiàn)象能立即消失，使工作現(xiàn)場一直保持在正常狀態(tài)。這其間的區(qū)別，只在有無決心與持續(xù)而已。因此，企業(yè)的高層領導以及各級主管都應特別加以重視。 ② 設法培養(yǎng)成清潔的習慣 a)沒有整潔的習慣，那么地上有紙屑、機器有油污就會視若無睹，不會去主動清潔擦拭； b)環(huán)境設備不去清潔擦拭，也就不會去做檢點，那么就是有“異?！卑l(fā)生也無法察覺，當然現(xiàn)場就會經常產生問題； c)設法通過教育培訓，參觀 5s 管理做得好的現(xiàn)場，使員工因看不慣臟污而養(yǎng)成良好的整潔習慣； d)利用制度和標準去維持整理、整頓、清掃 的成果，沒這樣有助于養(yǎng)成整潔的習慣。 ④ 設定責任者，加強管理 責任者必須用比較厚的卡片和較粗的字體標識，并且張貼懸掛在責任區(qū)最明顯易見的地方。主管人要定期或不定期的 復查責任人的點檢效果和簽字，以監(jiān)督其工作，使其養(yǎng)成良好的習慣， 圖 36 為文具柜的目視化管理標識實例： 圖 36 目視化管理標識 3)清潔階段的推行技巧 —— 改善提案 改善提案是指通過一定的制度化的獎勵措施，由員工自己提出，員工自己實施或部門內部實施的，旨在改善本部門、本崗位生產、技術、工藝、工裝、經營、服務等品質，提高部門管理水平的革新性建議、改進意見和發(fā)明創(chuàng)造等。 共 41 頁 第 27 頁 (5) 素養(yǎng)的活動內容 及具體推行步驟 1) 素養(yǎng)的活動內容 素養(yǎng)是 5s管理的重心。 2) 素養(yǎng)階段的推行步驟 ① 繼續(xù)推進完善 4s 的活動 前 4s 是基本動作、也是最基本手段，主要借此基本動作或手段，來使員工在無形中養(yǎng)成愛整潔的習慣。 ② 建立共同遵守的規(guī)章制度 一方面，是建立共同遵守的規(guī)章制度。 另一方面，各種規(guī)則或約束在制訂時要滿足下列條件： a)對公司或管理有幫助； b)員工樂于接受。目視化場所地點應選擇在明顯且容易被看到的地點。如公司章程、安全制度等； b)老員工進行新制定規(guī)章的 講解； c)各部門利用會議進行 5s 教育和宣傳； d)籍以上各種教育培訓做思想動員，建立共同認識。但是在指明和糾正錯誤時一定要注意強調因事糾正，而不是對人有偏見的指責。 共 41 頁 第 28 頁 ⑦ 推動各種精神向上的活動 利用班前會、班后會推行公司的方針政策、管理目標、禮貌活動等，使員工逐漸形成自主 改善的習慣。創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境和工作氛圍，使員工可以集中精力，認真干好本職工作，大大提高了效率。整頓階段制作各類標識 300 多個，是車間內各區(qū)域標識統(tǒng)一了形象。員工精神面貌明顯改善，生產效率明顯提高。工作環(huán)境只有通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷的凈化工作現(xiàn)場的環(huán)境，才能有效避免污損的東西或損壞的機械，維持設備的高效率，提高生產品質。 車間實施 5s 管理后，明顯減低了不良產品比率，有效提高了一次作業(yè)合格率。 （ 3） 降低成本 車間通過推行 5s 管理，極大的減少了人員、設備、場地、時間、能源等方面的浪費，從而降低了生產成本。作為企業(yè)管理者或者是現(xiàn)場管理者，常常忽略了隱含在管理中的成本，在企業(yè)中經常看到的浪費現(xiàn)象有很多，如：無價值的工作造成的浪費；不必要的會議，開會的空談；信息錯誤造成的浪費，信息來源錯誤，可能造成的不可估量的損失；等待的浪費， 停工待料；操作不當，導致設備故障造成的浪費；意外事故造成的浪費，輕則財產損失，重則人員傷亡，造成不可挽回的損失；生產過量或不足造成的浪費；原材料庫存量過多或過少的浪費，過多將造成一系列成本及管理費用的增加，過少則造成停工待料，影響工期等；檢查和返工的浪費等等。 共 41 頁 第 30 頁 （ 4） 改善和提高企業(yè)形象 GB 集團文具車間推行 5S 管理后，使車間形象得到了顯著的提高，公司辦公及生產環(huán)境有了極大的改善。 隨著 5S 管理的實施，生產質量和生產效率都有了很大的提高，產品在國內外的市場競爭地位也逐步提高，產品銷量在全國名列前茅，產品遠銷東南亞、中東、非洲和南美等幾十個國家，市場范圍不斷擴大。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態(tài) 。 5S 管理的實施促使每位員工的素質得到相應的提高。當企業(yè)出現(xiàn)問題時，他們會主動的指出問題的起因和解決辦法，會主動、積極、自發(fā)、負責的為本企業(yè)的不斷發(fā)展壯大付出自己的心血和精力，使組織充滿活