【正文】 而動機(jī)來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導(dǎo)或限制達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。當(dāng)代激勵理論在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了一些的進(jìn)展成為當(dāng)代管理理論和實(shí)踐的前沿。一、激勵理論大致可以分為四種類型(一)內(nèi)容型激勵理論。主要分為下面幾種理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要一自我實(shí)現(xiàn)。阿爾德弗的E R G理論。E R G理論認(rèn)為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權(quán)力和情誼。雙因素理論。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。我們都知道這類理論的重點(diǎn)是研究人動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當(dāng)斯提出的公平理論。這里是這樣說強(qiáng)化理論主要研究人的行為結(jié)果對目標(biāo)行為選擇的反作用，通過對行為結(jié)果的歸因來強(qiáng)化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標(biāo)的行為持續(xù)反復(fù)的出現(xiàn)。(四)綜合型激勵理論。將各種理論應(yīng)用于實(shí)踐是一個創(chuàng)造性的過程，需要靈活運(yùn)用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。而對于企業(yè)的高層管理人員—企業(yè)經(jīng)營者來說卻缺乏必要的理論探討和實(shí)踐。相對來說是較為容易而次要的。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現(xiàn)為工作方法、方式和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標(biāo)和規(guī)范、制度等。其次．企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復(fù)雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，指心理上的驅(qū)動力，蘊(yùn)含有激發(fā)動機(jī)。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系．從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。并處于變化之中，各種激勵方法實(shí)施的可重復(fù)性度較低，由此而難以把握。這使對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行激勵的有效性和約束成為一大難題。以往的激勵理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。只有這樣才能使企業(yè)具有活力，保持高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。可見經(jīng)營者合理地?fù)碛泻褪褂脵?quán)力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結(jié)合來達(dá)到約束的目的。一方面，通過法律合同的方式約束經(jīng)營者。三．激勵理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)例目前有許多激勵方法應(yīng)用于企業(yè)中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓(xùn)激勵法?？冃Ъ钍峭ㄟ^對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。培訓(xùn)激勵法指通過刺激激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)沖動和學(xué)習(xí)欲望而采取行為的一種手段。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。1這種制度在滿足馬斯洛生理內(nèi)容需要的同時，依據(jù)績效分配獎金使他們能為自己建立目標(biāo)，滿足了目標(biāo)設(shè)置理論和公平理論。此外，豐田公司建立完善的員工培訓(xùn)體系。組織應(yīng)把培訓(xùn)結(jié)果與崗位、薪酬、晉升緊密結(jié)合起來，以激發(fā)員工積極參與培訓(xùn)、努力學(xué)習(xí)的熱情。在企業(yè)人力資源管理中，管理者應(yīng)學(xué)會綜合運(yùn)用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質(zhì)與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結(jié)合的激勵系統(tǒng)，探尋出屬于企業(yè)特有的激勵文化。激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關(guān)重要,但對職工進(jìn)行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運(yùn)用,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業(yè)激勵職工、,:通過培養(yǎng)員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創(chuàng)造出更適合組織發(fā)展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我,并朝著組織的整體目標(biāo)和共同愿景努力。失去了結(jié)果導(dǎo)向的管理，管理要么落入純?yōu)楣芾矶芾?，使管理變得繁文縟節(jié)，落入形式主義，走入形而上學(xué)的誤區(qū)，要么就會在執(zhí)行當(dāng)中一知半解，打下折扣，最終無人負(fù)責(zé)，結(jié)果難現(xiàn)。作為國有企業(yè)，肩負(fù)著國家主體產(chǎn)業(yè)、主體經(jīng)濟(jì)的重大命運(yùn)，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。管理者40％以上的時間是在開會，在進(jìn)行群體決策。群體決策同時具有以下6大缺陷：決策意識固化集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風(fēng)險的客觀預(yù)估和實(shí)際運(yùn)用中掌控能力的把握程度。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權(quán)力隨意發(fā)揮，這對于一把手而言，是一種責(zé)任的分擔(dān)和權(quán)力的分化。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結(jié)果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉(zhuǎn)變。因?yàn)樵诠芾懋?dāng)中，都必須以人為本，以人為核心。因此，作為從政治轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時候，珍惜手中權(quán)力，知人善任真正實(shí)干、實(shí)用、實(shí)效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團(tuán)隊(duì)放在個人價值之前，才能使集體決策落到實(shí)處。決策效率下降集體決策由于程序繁瑣，花費(fèi)時間、精力、人力，多人參與，導(dǎo)致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現(xiàn)本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團(tuán)體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導(dǎo)致有些問題因?yàn)檎l都不愿意承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任而得不到最終解決。解決之道就是首先明確集體決策的內(nèi)容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關(guān)事宜明確出來，并在一些重大事項(xiàng)上采取雙向責(zé)任約束，出臺部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和個人責(zé)任制的責(zé)任體系制度，部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要是從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)義務(wù)、經(jīng)濟(jì)核算五個方面對部門加以約束，個人要從經(jīng)營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責(zé)任制和個人責(zé)任制作為績效考核的中心內(nèi)容，與其權(quán)力和利益對應(yīng)掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構(gòu)、部門關(guān)系、團(tuán)隊(duì)協(xié)同、個人權(quán)責(zé)，就能夠有效避免責(zé)任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風(fēng)險。作為一把手，能夠當(dāng)斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。在這個過程中，引入各方意見，反復(fù)論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會和風(fēng)險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進(jìn)行了進(jìn)展，但還是有一些客觀的變數(shù)使得我們重新從原點(diǎn)思維考慮決定的正確與否。在出現(xiàn)問題之前，在每一個決策之前，都應(yīng)考慮風(fēng)險的化解方案，也就是決策補(bǔ)失，不能就一套方案，即使是集體決策的結(jié)果，也應(yīng)有備選的內(nèi)容。決策質(zhì)量下降由于參與決策的人員、權(quán)利、責(zé)任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊(duì)員會有“站錯隊(duì)”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領(lǐng)導(dǎo)不一樣會影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實(shí)意見而使得集體決策質(zhì)量下降；一方面上級可能為照應(yīng)這方關(guān)系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴(yán)格按照相應(yīng)程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會的真實(shí)作用，建立效果追溯機(jī)制，并按階段、按計(jì)劃客觀評價。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應(yīng)的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責(zé)任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對此作出明確的規(guī)范要求。追求個人責(zé)任的時候便能夠落實(shí)到人了。在這個問題上，其實(shí)對集體決策深入解讀后并不難以解決，因?yàn)榧w決策發(fā)揮的是團(tuán)隊(duì)作用，是針對一個重大事項(xiàng)、目標(biāo)所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團(tuán)隊(duì)的智囊團(tuán)中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務(wù)，還要全面整合做最后決斷。正如一位管理大師說“對于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。決策績效模糊由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標(biāo)服務(wù)，但是一旦決策出現(xiàn)偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當(dāng)初其實(shí)我是這樣認(rèn)為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當(dāng)初決策時的無奈之舉。決策有風(fēng)險，決策有責(zé)任，從最高層領(lǐng)導(dǎo)來講，要建立允許失敗的機(jī)制，明確成敗的標(biāo)準(zhǔn)，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。相對比的話，個人決策的風(fēng)險，則沒這么多了，個人決策風(fēng)險個人決策是指決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。個人決策的特點(diǎn) 個人決策具有合理性，是因?yàn)樗哂泻啽?、迅速、?zé)任明確的特點(diǎn)。個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。結(jié)論個人決策的唯一缺點(diǎn)就是容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點(diǎn)，因循守舊，錯失成功的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見等但是個人決策的風(fēng)險僅僅是因?yàn)橐粋€決策者的素質(zhì)而引起的，而且個人決策具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。所以，在領(lǐng)導(dǎo)人不犯根本性問題時，群體決策的風(fēng)險大于個人決策這是相對正確的