企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實踐案例華潤集團戰(zhàn)略協(xié)同-閱讀頁
2025-02-19 19:44本頁面
【正文】 在管控層面上，集團總部就是人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮 戰(zhàn)略管控功能 ，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。 ? 華潤目前以 6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)管理格局，管控了集團的財權(quán)，對與集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。 6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進一步明確。同時在處理集團與利潤中心的關(guān)系方面時候，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。華潤 6S管理委員會將6S中的第一個“ S”—一 利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系 ，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。 ? ６ S由原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)?SBU體系的意義在于，每個 SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。設(shè)立 SBU是利潤中心進一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。 ? 其中 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 構(gòu)建和確定戰(zhàn)略 ， 全面預(yù)算體系 落實和分解戰(zhàn)略 ， 管理報告體系 和 內(nèi)部審計體系 分析和監(jiān)控戰(zhàn)略 ， 業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系 則 引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略 。因而， 驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲 ，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使 6S 成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。集團總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是 體現(xiàn)在以下四個計劃的控制 ： 戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃 ，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。 ? 在投資控股模式下 , 集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色 , 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。 在戰(zhàn)略協(xié)同模式下 , 集團按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大化。 ? 在操作型的直線管理模式下，集團總部將具體負責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運作決策，下屬業(yè)務(wù)運作單位以執(zhí)行總部決策為主。 ? 2023年后華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了集團公司和利潤中心的職能定位，進一步理順集團公司關(guān)系，加強了集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同性?？偛孔鳛橐粋€投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評價考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。 ? 華潤集團作為控股公司， 按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。 利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。而 GE成功的實質(zhì)，對華潤而言，的確不乏啟發(fā)意義。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從 1980年的 250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)。這樣的內(nèi)在機制包括：建立集團型集團公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略 ——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù) ，沒有一個是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施； GE的企業(yè)文化 要求價值觀上的強烈認同 ，而正是這樣的文化將 GE在全球的 30萬員工緊密地聯(lián)接起來等等。 華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現(xiàn)華潤集團由 多個上市公司組成的控股集團 ，是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。任何一個多元化的集團企業(yè)想要解決企業(yè)擴張中的困難，根本的解決之道 在于集團管控模式設(shè)計 ，在于建立集團公司與子公司的戰(zhàn)略
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