企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實踐案例華潤集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同-在線瀏覽
2025-03-13 19:44本頁面
【正文】 多元化收益已占毛利總額的 51%，標(biāo)志著華潤已完成由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，華潤已經(jīng)事實上成為多元化的綜合性集團(tuán)公司。 大而不強(qiáng)的整合困境 ? 在華潤集團(tuán)的九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。 以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但 其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手 ；而在零售行業(yè)情況更糟糕， 萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損， 至今尚未恢復(fù)元?dú)狻? ? 華潤這種大而不強(qiáng)的一個 根本原因 來自于， 被收購公司往往與華潤集團(tuán)在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突 。 ? 華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資 50億，實現(xiàn)營業(yè)額 500億，年度利潤 5個億”的“四個五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的 戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突 ，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團(tuán)隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地。 集團(tuán)化治理需要何種管理模式 ? 華潤逐漸演變?yōu)槎嘣l(fā)展的綜合性企業(yè)集團(tuán)的過程中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。而 突出的問題體現(xiàn)在財務(wù)管理 上， 財務(wù)管理分散、子公司的財務(wù)信息有失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定 等。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失。一種聲音認(rèn)為：綜合性企業(yè)成功的很少，資本市場不認(rèn)同，難以管理，不易使每個業(yè)務(wù)做大、做精，華潤應(yīng)該走業(yè)務(wù)單一的企業(yè)之路，僅做 12個主營業(yè)務(wù)；另一種聲音認(rèn)為綜合性企業(yè)可以分散經(jīng)營風(fēng)險，便于業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于做大規(guī)模，華潤應(yīng)該走 GE模式，定位于綜合性企業(yè)。 集團(tuán)管控 ? 一個大型的企業(yè)集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張中遇到困境根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問題，而是沒有形成一套擴(kuò)張的制度，沒有內(nèi)在的集團(tuán)化的集團(tuán)管控式，以致于集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合不可能形成戰(zhàn)略協(xié)同。 沒有戰(zhàn)略協(xié)同的多元化集團(tuán)，經(jīng)營風(fēng)險會迅速擴(kuò)大， 導(dǎo)致內(nèi)部爭論不休。集團(tuán)公司管理模式是大型集團(tuán)總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理方式。 ? 集團(tuán)公司管理模式不是孤立的，是和 企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的 ， 管理模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實施效果 。 ? 大量的研究認(rèn)為多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇，多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小。具體來說，當(dāng)時的 6S管理體系由 6部分組成： ? 6S的具體內(nèi)容，包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。通過 6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 ? 在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格 不定期內(nèi)部審計 ，以及每個月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測。簡單的說，就是用了華潤集團(tuán)公司的多少錢，就需要“使用者付費(fèi)”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司。 編碼實施后，利潤點(diǎn)得以被清晰識別 ， 集團(tuán)層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元 。 華潤的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化 ，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由 25個一級利潤中心、 108個利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。通過 6S管理體系，理順了華潤的各項業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計為支持點(diǎn)，以評價考核為落腳點(diǎn)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個問題的關(guān)鍵所在。 ?
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