企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實踐案例華潤集團戰(zhàn)略協(xié)同-文庫吧資料
2025-02-13 19:44本頁面
【正文】 定的規(guī)模時，其運營成本和內(nèi)部管理往往會成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一， 很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內(nèi)部因素。 6S體系孤掌難鳴 ? GE前總裁杰克 .爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。 ? 華潤集團 6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是 一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系 。 ? 6S同時解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來就被逐步 合并 ，例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸 從三級、四級公司中提升到集團層面 ，進入一級利潤中心序列重點發(fā)展，例如華潤 電力 、華潤 酒精 、華潤 超市 。 ? 2023年 1月 6S體系正式實施之后，有力地支持了集團清理、合并過多子公司 的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張。實際上從華潤集團層面上來考慮的話， 利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流 。根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度， 各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中 。 ? 6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使 財務(wù)管理高度透明 ，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞。而在發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵，高速發(fā)展意味著機遇放大，高速使頭口水迅速變現(xiàn)，我們管控高速成長的手段是什么 ?在多元化和高速成長的集團化發(fā)展道路上，需要的是什么樣的集團公司管理體系呢？ 建立 6S管理體系梳理多元化問題 ? 針對華潤多元化的問題， 1999年華潤創(chuàng)造性的提出了一套以強化管理為基本出發(fā)點 6S集團公司管理體系。集團公司管理模式地提出是為了更好的配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本。管理模式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理模式。 ? 集團公司管理模式的提出是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化企業(yè)的管理需求。 ? 因為集團化過程中跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式發(fā)展，導(dǎo)致一個集團的 組織能力缺位 與 資源被攤薄 。而長期困擾華潤集團多年的關(guān)鍵問題就是“多元化經(jīng)營，還是專業(yè)化經(jīng)營”。 ? 而華潤的發(fā)展方向是什么，是單一還是多元，是有限多元還是盲目多元，華潤內(nèi)部開始面臨激烈爭論。 ? 90年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理，但是 核心是包干式資金管理 ，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)?！?，但旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。 ? 企業(yè)集團多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對下屬子公司的管理不力，集團對實業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展無明確的戰(zhàn)略方向和計劃。 ? 例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。 ? 以上兩個例子表現(xiàn)出了華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的困難，并且被收購企業(yè)越是強勢，這樣的整合困境越為明顯。這一類矛盾在華潤有心重點發(fā)展、并積極進行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯。 ? 華潤雖在國內(nèi)并購了大量的企業(yè)，但 大而不強 則正是業(yè)界對華潤的普遍看法。除去啤酒和紡織，其余的如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤根本無力對這些行業(yè)產(chǎn)生真正的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。但是因為一系列的整合困境，很大程度上抵消了華潤在并購與產(chǎn)業(yè)整合中所獲得的眾多潛在收益。華潤置地堅持全國發(fā)展的戰(zhàn)略，先后成立了華潤置地（北京）、華潤置地（上海）和華潤置地（成都），成為中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一。 ? 在內(nèi)地房地產(chǎn)市場處于低潮時期，華潤也開始“產(chǎn)業(yè)整合”。至此，華潤已經(jīng)擁有 70萬錠紗錠生產(chǎn)能力，年產(chǎn)紗線 48000噸。 2023年，華潤 斥資 6家紡織廠 。從 1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續(xù)并購
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