企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實踐案例華潤集團戰(zhàn)略協(xié)同(參考版)
2025-02-11 19:44本頁面
【正文】 。 ? 分析華潤集團化集團管控體系的探索與實踐，給目前多元化、遠程化和大型化發(fā)展的國有控股的大中型企業(yè)集團治理提供了鮮活的案例。 ? 從 GE的成功之道來看，華潤的未來命運卻恰恰是在于其 是否能成功建立并逐步完善集團管控體系，有效地組織一個龐大的企業(yè)集團，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素。 ? 從根本上說， 支持 GE多元化經(jīng)營的集團管控體制才是“ GE之路”的精華所在 。 ? 在韋爾奇上任之前， GE雖仍算一個多元化的公司，但其業(yè)務范圍遠不如現(xiàn)在廣泛，其 85%的業(yè)務集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后， GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務組合也變成了 50%的金融業(yè)、 25%的制造業(yè)與 25%的服務業(yè)。 漫漫 GE路 ? 華潤高層曾在多種場合表示，從長期來看， GE是它們的效仿對象。 ? 華潤集團的總部在管控層面上是做四件事情，首先是 管戰(zhàn)略 ，確定 25個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向； 其次是管人 ，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成； 第三是管財務 ，包括資金政策和財務報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，不能做假帳等等； 第四是管考核和預算 ，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預算。 集團管理要體現(xiàn)母公司應有的權力，管大方向、大的決策。 ? 華潤集團在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時候，根據(jù)以往存在的問題，確定了集團與利潤中心的管理原則，并 劃定了管理權限 。 ? 華潤形成的集團化管理模式正是集團公司的投資控股管控模式。這種模式業(yè)務運作重心在總部，對下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。 ? 這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，業(yè)務板塊清晰，具備明確的目標市場；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競爭；業(yè)務運作重心下移，有利于公司高層領導專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提高日常運作決策效率，管理責任清晰；新業(yè)務注入集團時，有利于組織的平穩(wěn)過渡；有效整合同類資源，促進人才、知識和技術的共享；提升業(yè)務能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。這種模式的優(yōu)點在于集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業(yè)務運作重心下放，業(yè)務運作決策速度快；下屬公司運作靈活，有利其發(fā)展。 ? 財務控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務，戰(zhàn)略協(xié)同控制的控制方式主要針對圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關多元業(yè)務，運營控制的控制方式主要針對企業(yè)戰(zhàn)略性、重要性的業(yè)務。 集團管控的三大模式 ? 按照集、分權的程度，集團公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類：財務控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。 ? 另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關鍵成功因素，再進一步追溯到關鍵業(yè)績驅(qū)動力。 ? 創(chuàng)新后的 6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比以前也更加充實。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務單元，才可能進入 SBU序列。 ? 以 BSC為框架的新的 6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元（ SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。 引入 BSC加強戰(zhàn)略協(xié)同 ? 2023年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡（ BSC）來補充 6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。 ? 華潤在 2023年后在內(nèi)地大舉擴張面臨的嚴峻挑戰(zhàn)是如何加強并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。它明顯的弱點在于并沒有在多元化的過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應，而這正是集團化核心所在。這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢所在。 ? 在整合層面上當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要 對各項資源進行優(yōu)化配置 ，給予所屬公司最適合的服務。 ? 任何集團化的戰(zhàn)略協(xié)同，都涉及兩個層面，一是管控層面，一是整合層面?！?當企業(yè)達到一
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