企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同-wenkub.com
2025-02-07 19:44 本頁(yè)面
【正文】 任何一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)想要解決企業(yè)擴(kuò)張中的困難，根本的解決之道 在于集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) ，在于建立集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：建立集團(tuán)型集團(tuán)公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略 ——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù) ，沒(méi)有一個(gè)是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施； GE的企業(yè)文化 要求價(jià)值觀上的強(qiáng)烈認(rèn)同 ，而正是這樣的文化將 GE在全球的 30萬(wàn)員工緊密地聯(lián)接起來(lái)等等。而 GE成功的實(shí)質(zhì)，對(duì)華潤(rùn)而言，的確不乏啟發(fā)意義。 利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)?？偛孔鳛橐粋€(gè)投資公司，對(duì)下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。 ? 在操作型的直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單位以執(zhí)行總部決策為主。 ? 在投資控股模式下 , 集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色 , 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。因而， 驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)懲 ，通過(guò)有效獎(jiǎng)懲推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使 6S 成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。設(shè)立 SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)華潤(rùn)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。華潤(rùn) 6S管理委員會(huì)將6S中的第一個(gè)“ S”—一 利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心戰(zhàn)略體系 ，由此把對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。 6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進(jìn)一步明確。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵所在。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。 華潤(rùn)的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化 ，迅速改變了原來(lái)的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由 25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、 108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是用了華潤(rùn)集團(tuán)公司的多少錢(qián)，就需要“使用者付費(fèi)”，從利潤(rùn)中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司。通過(guò) 6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 ? 大量的研究認(rèn)為多元化策略是發(fā)展中國(guó)家的一種成功選擇，多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢(shì)專(zhuān)一化企業(yè)影響力較小。集團(tuán)公司管理模式是大型集團(tuán)總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的管理方式。 集團(tuán)管控 ? 一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張中遇到困境根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，而是沒(méi)有形成一套擴(kuò)張的制度，沒(méi)有內(nèi)在的集團(tuán)化的集團(tuán)管控式，以致于集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合不可能形成戰(zhàn)略協(xié)同。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成巨大損失。而且國(guó)企沒(méi)有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。 ? 華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)佳超市后，由于其“未來(lái)五年內(nèi)，投資 50億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額 500億，年度利潤(rùn) 5個(gè)億”的“四個(gè)五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬(wàn)佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的 戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突 ，并且華潤(rùn)的企業(yè)文化也很難與萬(wàn)佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬(wàn)佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤(rùn)萬(wàn)佳也從一家業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地。 以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤(rùn)雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但 其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ；而在零售行業(yè)情況更糟糕， 萬(wàn)佳超市自從被華潤(rùn)并購(gòu)以后就一直虧損， 至今尚未恢復(fù)元?dú)狻? ? 1995年底，華潤(rùn)集團(tuán)投資和其它多元化收益已占毛利總額的 51%，標(biāo)志著華潤(rùn)已
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