企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華潤集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同(文件)
【正文】 任何集團(tuán)化的戰(zhàn)略協(xié)同，都涉及兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)所在。 ? 華潤在 2023年后在內(nèi)地大舉擴(kuò)張面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團(tuán)與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。 ? 以 BSC為框架的新的 6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU），各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。 ? 創(chuàng)新后的 6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略檢討等整個(gè)戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比以前也更加充實(shí)。 集團(tuán)管控的三大模式 ? 按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類：財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總部功能簡(jiǎn)單，定位明確單一，人員精簡(jiǎn)；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快；下屬公司運(yùn)作靈活，有利其發(fā)展。這種模式業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對(duì)下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。 ? 華潤集團(tuán)在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，根據(jù)以往存在的問題，確定了集團(tuán)與利潤中心的管理原則，并 劃定了管理權(quán)限 。 ? 華潤集團(tuán)的總部在管控層面上是做四件事情，首先是 管戰(zhàn)略 ，確定 25個(gè)利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向； 其次是管人 ，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成； 第三是管財(cái)務(wù) ，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等； 第四是管考核和預(yù)算 ，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。 ? 在韋爾奇上任之前， GE雖仍算一個(gè)多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)不如現(xiàn)在廣泛，其 85%的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后， GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務(wù)組合也變成了 50%的金融業(yè)、 25%的制造業(yè)與 25%的服務(wù)業(yè)。 ? 從 GE的成功之道來看，華潤的未來命運(yùn)卻恰恰是在于其 是否能成功建立并逐步完善集團(tuán)管控體系，有效地組織一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素。 。 ? 分析華潤集團(tuán)化集團(tuán)管控體系的探索與實(shí)踐，給目前多元化、遠(yuǎn)程化和大型化發(fā)展的國有控股的大中型企業(yè)集團(tuán)治理提供了鮮活的案例。 ? 從根本上說， 支持 GE多元化經(jīng)營的集團(tuán)管控體制才是“ GE之路”的精華所在 。 漫漫 GE路 ? 華潤高層曾在多種場(chǎng)合表示，從長(zhǎng)期來看， GE是它們的效仿對(duì)象。 集團(tuán)管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。 ? 華潤形成的集團(tuán)化管理模式正是集團(tuán)公司的投資控股管控模式。 ? 這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場(chǎng)；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競(jìng)爭(zhēng)；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰；新業(yè)務(wù)注入集團(tuán)時(shí)，有利于組織的平穩(wěn)過渡；有效整合同類資源，促進(jìn)人才、知識(shí)和技術(shù)的共享；提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。 ? 財(cái)務(wù)控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略協(xié)同控制的控制方式主要針對(duì)圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù)，運(yùn)營控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性、重要性的業(yè)務(wù)。 ? 另一方面，戰(zhàn)略還要細(xì)化到關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入 SBU序列。 引入 BSC加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同 ? 2023年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡（ BSC）來補(bǔ)充 6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。它明顯的弱點(diǎn)在于并沒有在多元化的過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而這正是集團(tuán)化核心所在。 ? 在整合層面上當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要 對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置 ，給予所屬公司最適合的服務(wù)。” 當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，
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