市場競爭戰(zhàn)略分析10120-閱讀頁
2025-01-29 00:46本頁面
【正文】 人搶先發(fā)動攻擊。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場信號，迫使競爭者取消攻擊。 反攻防御 ? 當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者遭到對手的攻擊時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動反攻。組織反擊時要了解進攻者的弱點。 實 例 運動防御 ? 即要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間。 實 例 ? 美國雷諾和菲利浦 .莫爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會正在加強對吸煙的限制，便轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。在這種情況下，最好是實行戰(zhàn)略收縮，放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。 實 例 45 三、提高市場占有率 ⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。 ⒊提高服務(wù)質(zhì)量。 ②成本的增長。 市場地位戰(zhàn)略 — 市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 2023/2/4 46 ◆ 市場挑戰(zhàn)者： 指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。 進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。 集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。為了保護自己，施樂采取了過河拆橋的戰(zhàn)略，申請了 500多項專利，假如一個企業(yè)要花錢買他的 500多項專利，制造出來的復(fù)印機會比他貴幾倍，根本沒有市場。 、便宜，每個辦公室都可以擁有一臺，老板房間可以自己用一臺，解決了保密問題。 全方位、大規(guī)模的進攻。在美國，它提供了約 400個流行款式、 2300種手表，占據(jù)了幾乎每個重要鐘表商店。 57 ⒋ 迂回進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、 無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。金山在最近 10多年中，都在繼續(xù)保持 WPS研究的同時，主要集中精力進攻金山快譯、金山毒霸、金山詞霸、金山網(wǎng)絡(luò)游戲等，積累了很大的實力，現(xiàn)在再推出全新的 WPS以與微軟抗衡。曲線救國才是比較可行的策略。 小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。 注意區(qū)分： 偽造者、克隆者、模仿者和改良者。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點所決定的。 戰(zhàn)略突出 “ 仿效 ” 和 “ 低調(diào) ” 。 戰(zhàn)略突出在 “ 合適地保持距離 ” 。 戰(zhàn)略突出在選擇 “ 追隨和創(chuàng)新并舉 ” 。 ? 陳列標(biāo)準(zhǔn)：陳列面不得少于奧康，快銷的黑色必須是普通品種的 23倍的陳列面。 ⒉利潤有增長的潛力。 ⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。 市場補缺者： 是指服務(wù)于市場上被大企業(yè)忽略的細小部分，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。 針對某類用戶 (銀行、醫(yī)院、超市 )服務(wù)。 專門致力于分銷渠道中的某些層面。 專門為某一 (小 )規(guī)模的客戶服務(wù)。 專門為某一特定客戶服務(wù)。 專為某一地區(qū)、地點服務(wù)。 只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。 專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。 專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品。 專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。 。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。 此后 5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款 ,運用 “ 先發(fā)制人 ” 戰(zhàn)略 迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。致使東發(fā)的市場占有率降到 4%。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務(wù)狀況惡化。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。 2023/2/4 73 二、雅馬哈的進攻 趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。 與此相反，雅馬哈從 60年代中期不足 10%，到1981年卻增加到 35%，把本田失去的份額全部占為己有了。 ” 這時，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。 ” 雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。 1982年 6月，雅馬哈宣布 1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。1982年 1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言： “ 雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！ ” 在宣言后的一年半時間里 ,本田的市場份額從 40%增到 47%，而雅馬哈卻從 35%降到 27%。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。 2023/2/4 78 在 1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達 81種，而雅馬哈推出的新品種不過 34種。 本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。 根據(jù)當(dāng)時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。雅馬哈及其子公司的財務(wù)馬上陷入困境。 ” 對雅馬哈集團的發(fā)展作出重大貢獻的川上會長承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯。 1983年 5月 28日的新事業(yè)計劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達 110個，而在雅馬哈的 106個品種中，只有 23個新產(chǎn)品。同時 ,本田汽車市場占有率達 2/3。 [問題 ] ? ？ ？ ？ ？ ？ 2023/2/4 83 1.①產(chǎn)品品種的開發(fā)能力弱； ②產(chǎn)品大類單一 (僅有摩托車 )； ③設(shè)立新工廠 (規(guī)?？焖贁U張 )； ④輕敵 (過分自信 )。 2023/2/4 84 3.①日本摩托車行業(yè)處于成長期 ,企業(yè)發(fā)展 空間大 。 4.①把握了反擊時機 (雅馬哈耗盡巨資時候 ) 和進攻速度； ②準(zhǔn)確地運用了進攻戰(zhàn)略。 負債經(jīng)營 → 擴大規(guī)模 → → 降低成本 → 降低價格 → 擴大市場份額 6.①正確分析企業(yè)所處的市場地位； ②善于將進攻目標(biāo)、進攻時機、進攻方式 和進攻實力等方面進行綜合考慮； ③制定切實可行的進攻方案； ④注重將進攻戰(zhàn)略和積極防守有機結(jié)
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