【正文】 （未安裝 PC機(jī)前） N=150 X=% S=% CP= 要因分析 274 N 100 224 11 其他 95 213 25 稀簾子 84 188 38 脫層 67 150 62 缺膠 39 88 88 氣泡 累積百分比（ %） 累積廢除數(shù)（條） 廢除數(shù)（條） 項(xiàng)目 外 胎 廢 付 品 排 列 圖 因 果 圖 環(huán)境 工藝 人 震動(dòng)大 半制品存放條件差 控制水平差 工藝動(dòng)作不能保證 技術(shù)素質(zhì)差 違反工藝操作 責(zé)任性差 成型質(zhì)量 手動(dòng)頻率 檢修量大 角度開(kāi)關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機(jī)械松動(dòng) 窗布膠性能差 窗布品種較雜 設(shè)備 原材料 關(guān) 聯(lián) 圖 人 工藝 成型質(zhì)量 設(shè)備 故障率高 可靠性差 手動(dòng)頻率 違反工藝操作 責(zé)任性差 氣壓高低 技術(shù)素質(zhì)差 90年 8月 10月 1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求 2）安裝計(jì)算器 3）采用靜止剎車(chē)，減少成型鼓損壞 4）下壓錕采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu) 調(diào)試成型各套動(dòng)作 90年 4月 6月 1）編制更加合理的控制程序 決前后工藝聯(lián)接 安裝新型 F40PC和 控制器 90年 10月 12月 用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖 保證程序的正確性和安全性 負(fù)責(zé)人、檢查人 執(zhí)行日期 對(duì)策措施 目標(biāo) 要因項(xiàng)目 序號(hào) 90年 5月 8月 1）用時(shí)間脈沖輸入信號(hào)取代開(kāi)關(guān)量輸入信號(hào) 2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙 減少故障 故障率高 3 90年 6月 8月 1）采用高低壓分段控制 2）用 PC機(jī)來(lái)控制 達(dá)到最佳工藝 氣壓過(guò)高過(guò)低 2 90年 10月 1）提高操作人員的素質(zhì) 2）加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力 提高操作工調(diào)試人員水平 人員素質(zhì) 1 直 方 圖 4 8 12 16 20 3..50 頻數(shù) 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方圖 （安裝 PC機(jī)后 ） N=60 X=% S=% CP= 績(jī)效管理案例 A公司的績(jī)效評(píng)估 1960年：從外公司引進(jìn)評(píng)估和評(píng)審方案 1964年：咨詢?cè)u(píng)估方案 1970年：行為設(shè)計(jì)、審議及評(píng)估方案 ——目標(biāo)管理 績(jī) 效 評(píng) 估 績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。 年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng) 發(fā)展 系統(tǒng) 獎(jiǎng)酬 系統(tǒng) 年終評(píng)估的新理念 ? 不單是為了檢查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái) ? 上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 ? 評(píng)估行為不是評(píng)估人 ? 獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉 ? 評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) ? 本人準(zhǔn)備工作總結(jié) ? 上級(jí)準(zhǔn)備考核表 ? 本人總結(jié)匯報(bào) ? 上級(jí)對(duì)照考評(píng)打分 ? 共同討論行動(dòng)方案 ? 制定工作發(fā)展目標(biāo) ? 制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo) ? 兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)簽字 ? 給出考評(píng)結(jié)果 ? 本人簽字 ?上下參與 ?評(píng)估行為 ?不間斷考評(píng) ?多種形式 ?及時(shí)反饋 ?及時(shí)指導(dǎo) ?因素評(píng)分 ?描述評(píng)語(yǔ) ?項(xiàng)目分解評(píng)分 ?360?評(píng)分 ?排隊(duì)法 ?績(jī)效 ?技能 ?態(tài)度 ?潛力 ?評(píng)估過(guò)去 ?發(fā)展將來(lái) ?公平獎(jiǎng)酬 ?開(kāi)發(fā)潛力 考評(píng) 程序 考評(píng) 方法 考評(píng) 技術(shù) 考評(píng) 項(xiàng)目 考評(píng) 目的 年終評(píng)估的項(xiàng)目 1. 績(jī)效 2. 態(tài)度 3. 技能 績(jī)效評(píng)估的意義 ? 保證招聘到合適的員工 ? 將合適的員工放到合適的崗位 ? 正確制定人力資源規(guī)劃 ? 正確制定員工發(fā)展計(jì)劃 ? 及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問(wèn)題 ? 實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù) ? 合理進(jìn)行人員調(diào)整 ? 評(píng)估滿足員工需要 ? 評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致 績(jī)效評(píng)估中 4種員工類(lèi)型 安分型 工作表現(xiàn) 墮落型 沖鋒型 貢獻(xiàn)型 工作貢獻(xiàn) 高 高 員工消極情緒分析 消極情緒的表現(xiàn)： ? 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 ? 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 ? 缺勤率增長(zhǎng)、懶散 ? 員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低 ? 請(qǐng)病假人數(shù)增多 ? 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 ? 人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵 缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 激 勵(lì) 理 論 人的行為的基本活動(dòng)過(guò)程： 內(nèi) 刺激 ?需要 ?動(dòng)機(jī) ?行為 ?目標(biāo) 外 需 要 理 論 ? 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 ?安全需要 ?社會(huì)需要 ?尊重需要 ?自我實(shí)現(xiàn)需要 ? 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健 ：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 ：公司政策 ——監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感 期 望 理 論 ? 個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量 ? 激發(fā)力量 =效價(jià) *期望值 左右員工潛力的發(fā)揮 X、 Y 理 論 美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)： ? X理論 ，盡可能逃避工作。 ，沒(méi)有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。 。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 ? 個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式 ? 個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。 ? 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。 ? 組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 ? 體觀念。 主管必須建立溝通管道 你的部屬； 你的上司； 其他部門(mén)； 外部機(jī)構(gòu)。再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走 100米即可。 ? 作為內(nèi)部用戶主動(dòng)能夠向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。 高工作質(zhì)量和效率： ? 團(tuán)隊(duì)成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗(yàn)。 ? 主動(dòng)尋找問(wèn)題，并能有效解決問(wèn)題。 ? 上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持。 ? 每位成員主動(dòng)提供信息并虛心接受反饋。 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（一） 一、適應(yīng)階段 ? 建立有效的組織架構(gòu) ? 明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色 ? 加速成員的角色的認(rèn)知 ? 確立個(gè)人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（二） 二、不滿階段 ? 健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò) ? 同理性溝通，掌握高超的溝通技巧 ? 學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙 ? 組織成員具有正確處理各種沖突的技巧 ? 組織愿景深入人心 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（三） 三、適應(yīng)階段 ? 建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境 ? Jahair窗口 “公開(kāi)區(qū) ”擴(kuò)大，成員間相互給予更多的反饋 ? 培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作 ? 授權(quán)，決策權(quán)力下放 建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的 4個(gè)階段（四） 四、生產(chǎn)階段 ? 成員間 “互賴 ”、 “雙贏 ”觀點(diǎn)深入人心 ? 培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我 ? 有效的團(tuán)體會(huì)議，共同參與管理團(tuán)隊(duì)事務(wù) ? 集思廣益，善于群策群力，運(yùn)用有效解決問(wèn)題的技能，使團(tuán)體智商大于個(gè)人智商 團(tuán) 隊(duì) 建 設(shè) 練 習(xí) 分組演練 模擬甲級(jí)足球隊(duì)開(kāi)賽前會(huì)議 你認(rèn)為這是一個(gè)怎樣的會(huì)議 ?會(huì)前多人充分準(zhǔn)備、會(huì)議目的明確，議程清楚。 ?各人隊(duì)員職責(zé)明確，分工不分家，每人責(zé)任心極強(qiáng)，為了球隊(duì)利益，相互支持，不計(jì) 條件，例如：后衛(wèi)出負(fù)責(zé)防守外，不主動(dòng)協(xié)助其他隊(duì)員。 ?會(huì)上沒(méi)有顧慮，敢于發(fā)表不同意見(jiàn)，不相互指責(zé)，正確對(duì)待不同意見(jiàn)。 ?賞罰分明，容忍出錯(cuò)，越困難，越相互鼓勵(lì)。 球隊(duì)開(kāi)會(huì)，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的特征，為什么在管理工作中，我們開(kāi)不出這樣的會(huì)？我們應(yīng)采取什么措施？ 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 00:07:0800:07:0800:071/31/2023 12:07:08 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 00:07:0800:07:0800:07Tuesday, January 31, 2023 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 2023年 1月 31日星期二 上午 12時(shí) 7分 8秒 00:07: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 1月 上午 12時(shí) 7分 :07January 31, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 上午 12時(shí) 7分 8秒 上午 12時(shí) 7分 00:07: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 00:07:0800:07:0800:071/31/2023 12:07:08 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 00:07:0800:07:0800:07Tuesday, January 31, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 1月 31日星期二 上午 12時(shí) 7分 8秒 00:07: 1楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。 2023年 1月 上午 12時(shí) 7分 :07January 31, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 上午 12時(shí) 7分 8秒 上午 12時(shí) 7分 00:07: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 00:07:0800:07:0800:071/31/2023 12:07:08 AM 1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 00:07:0800:07:0800:07Tuesday, January 31, 2023 1知人者智，自知者明。 :07:0800:07:08January 31, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 上午 12時(shí) 7分 :07January 31, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 上午 12時(shí) 7分 8秒 上午 12時(shí) 7分 00:07: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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