【正文】 萬平方米 ? 供應(yīng)商數(shù)量 : 2336家 ? 成品到貨及時率 : 95% 物流整合后 (2023年末 ) ? 客戶訂單響應(yīng)時間 : 10天 ? 原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù) : 10天 ? 原材料庫存資金占用 : 6 億元 ? 基地倉庫面積 : 萬平方米 (立體庫 ) ? 供應(yīng)商數(shù)量 : 840家 ? 成品到貨及時率 : % 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細分市場的分析 , 西門子的家電產(chǎn)品瞄準高檔機市場 產(chǎn)品品類 滾筒式 波輪全自動 波輪雙桶 高 中 低 西門子 洗衣機 戰(zhàn)略定位 ? 中國洗衣機年需求量約為 1300萬臺 , 廠商眾多 , 品牌超過 200個 ? 滾筒洗衣機市場正在興起 , 由于對技術(shù)的要求高, 競爭者相對較少 , 高端產(chǎn)品競爭者更少 ? 西門子具有先進的滾筒洗衣機技術(shù) 輸入分析 ? 只做滾筒機 ? 高定位 輸出戰(zhàn)略定位 細分市場 西門子洗衣機 西門子洗衣機的 主流 產(chǎn)品 價格定位在售價在 3000 元以上的 高 端 市場 , 但 也推出部分 機型針對 潛力 巨大的售價在 2500 元至 3000 元的市場 城市居民家庭預(yù)期購買的洗衣機價格示意圖 分析 ? 中等收入階層是一個巨大的消費群 . 他們認同西門子的品牌 , 但對其產(chǎn)品價格難以接受 ? 西門子推出部分中等價位機型 (通過簡化部分功能 , 如把電腦式改為機械式 ), 既可獲得利潤 , 又能擴大市場和提高品牌影響力 , 并能提高品牌忠誠度 , 培養(yǎng)未來的客戶群 ? 西門子的中等價位機器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價位 , 且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低 , 因此并不會有損西門子的形象 500 元以下 % 501800 元 % 8011000 元 % 10011500 元 % 15012023 元 % 25013000 元 % 3001 元以上 % 20232500 元 % 西門子洗衣機的次目標市場 西門子洗衣機的目標市場 數(shù)據(jù)來源 : 國務(wù)院發(fā)展研究中心，羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子的物流運作管理系統(tǒng)獨立于銷售運作管理體系之外 分析 運作管理 ? 倉儲外包 ? 通過嚴格的合同規(guī)范日常管理 , 保證貨物安全 ? 辦事處專人負責單據(jù)傳遞和定期盤點 ,并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進行核對 ? 總部每半年實地盤點一次 優(yōu)點分析 ? 倉儲外包可有效控制成本 ? 辦事處對貨物無管理權(quán) , 貨物進出必須有正規(guī)票據(jù) , 減少辦事處違規(guī)操作的可能性 ? 2023年末盤點 , 全國冰箱庫存準確率100%, 洗衣機只有 4臺帳實不符 , 充分體現(xiàn)專業(yè)化管理的優(yōu)越性 杭州庫 沈陽庫 成都庫 昆明庫 福州庫 大連庫 中心庫 地區(qū)庫 發(fā)貨 發(fā)貨 西門子物流 (商務(wù)部門 ) 調(diào)貨 西門子的銷售部門 銷售公司總裁 西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路 , 各區(qū)域的服務(wù)機構(gòu)都獨立運作 , 不受辦事處管轄 西門子服務(wù)機構(gòu)的特點 ? 在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心 , 各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站 . 區(qū)域維修中心負責當?shù)乜蛻舴?wù)并管理維修站 ? 維修中心與辦事處相互獨立 , 互無隸屬關(guān)系 ? 主要通過自建的方式發(fā)展維修網(wǎng)絡(luò) , 輔以特約維修網(wǎng)點 西門子服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 總部客服 管理中心 地區(qū)客 服站 1 特約站點 1 特約站點 2 特約站點 3 區(qū)域客 服中心 1 … … … … 地區(qū)客 服站 2 地區(qū)客 服站 3 … … 西門子銷售體系 支持 支持 分析 ? 西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務(wù)贏利 ? 西門子認為 服務(wù)機構(gòu)獨立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化發(fā)展 ? 由區(qū)域維修中心負責管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作 ? 西門子認為自建維修站雖然成本較高 , 但能保證服務(wù)質(zhì)量 . 因此在重點市場均采用此種模式發(fā)展服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 西門子在全國設(shè)立 30個銷售辦事處 區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖 國內(nèi)銷售大區(qū) 3 國內(nèi)銷售大區(qū) 2 銷售支持 國內(nèi)銷售大區(qū) 1 中原 魯 .豫 .晉 華北 京 .津 .冀 .蒙 上海 華中 湘 .鄂 .贛 東北 遼 .吉 .黑 華南 粵 .桂 .瓊 蘇皖 西北 陜甘寧 .青 .新 西南 云 .貴 .川 .渝 東南 浙 .閩 銷售總經(jīng)理 成都 昆明 重慶 貴陽 3 個大區(qū) 10 個區(qū)域 30個辦事處 ? 銷售辦事處一般設(shè)在省會城市和經(jīng)濟發(fā)達的重要城市 , 這些城市是西門子的重點目標市場 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理 大區(qū) 區(qū)域 地區(qū)三層管理 西門子實施 ? 西門子用 10名區(qū)域經(jīng)理管理 30個辦事處 , 用 3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理 10個區(qū)域 , 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理 對方太的借鑒意義 ? 管理層次清晰 , 責任清晰 ? 組織上下層之間的緊密溝通 ? 利于組織能力發(fā)展 ? 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分 ? 管理層面過多 , 降低工作效率 ? 信息傳遞管道太長 , 降低信息的及時性和準確性 ? 方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個分公司 , 管理幅度太大 , 不可能真正深入地了解各分公司的情況 . 從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持 , 以及必要的監(jiān)督 .而這些恰恰是當前方太各分公司所需要的 ? 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責 , 事實上也達到了比較好的效果 ? 同時又要避免管理層次過多 , 導(dǎo)致效率降低的問題 , 方太不宜簡單模仿西門子模式 優(yōu)劣分析 實地銷售的組織架構(gòu) 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子實施 對方太的借鑒意義 優(yōu)劣分析 物流運作管理 與方太目前的做法不同 , 西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng) ? 銷售和和物流不屬于同一部門 ? 倉儲外包 ? 通過嚴格的合同規(guī)范日常管理 , 保證貨物安全 ? 辦事處專人負責單據(jù)傳遞和定期盤點 ,并與總部的數(shù)據(jù)進行核對 ? 總部每半年實地盤點一次 ? 簡化銷售部門的職能 , 讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上 ? 突出物流運作的功能角色 , 有利于提高專業(yè)水平 ? 滿足長遠的業(yè)務(wù)增長 ? 方太的現(xiàn)狀是 : 物流部門隸屬于銷售部 . 各地的倉庫由分公司自行管理 , 分公司經(jīng)理實際上對貨物有很大的支配權(quán) , 存在潛在的風險 ? 非專業(yè)化管理 , 造成帳目不清等問題 ? 西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式 , 降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風險 , 而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢 : 2023年末盤點 , 全國冰箱庫存準確率 100%, 洗衣機只有 4臺維修機由于調(diào)帳的問題存在帳實差異 ? 增加職能部門 , 潛在增加組織溝通障礙 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 櫻花銷售渠道管理總視圖 營業(yè)本部 /分公司 (32家分公司 , 獨立核算的利潤中心 ) 櫻花工廠 /總部 消費者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 綜合連鎖大賣場 專賣店 (200～ 500家 ) 二三級點 經(jīng)銷商 二三級點 櫻花區(qū)域銷售形式 消費者 消費者 消費者 消費者 消費者 制定 /布置 銷售目標 總部銷售管理 制定銷售政策 /配置資源 渠道拓展計劃 大型促銷計劃 制定分公司管理 制度 /監(jiān)督實施 廣告支持 終端監(jiān)督 營銷目標達成 銷售額及回款 組織建設(shè) 終端表現(xiàn) 新產(chǎn)品規(guī)劃 上市計劃 合資公司 （ 5家 ) 實地銷售管理 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 櫻花的價格定位在高檔市場 , 油煙機平均價格約 893元 , 低于方太平均價格 1078元 1〕 2023消費者預(yù)期價格 櫻花銷售 收入分布 26% 32% % 13% % 3% % 26% 300元以下 7011000元 1000元以上 501700元 301500元 % 灶具的消費者預(yù)期價格分析 2023消費者預(yù)期價格 櫻花銷售 收入分布 300元以下 7011000元 1000元以上 501700元 301500元 油煙機的消費者預(yù)期價格分析 [萬元 ] 15% 29% 16% 3% % 37% % % 3,750 [萬元 ] 20,000 1): 零售價同比 數(shù)據(jù)來源 : 賽諾市場研究數(shù)據(jù)， 羅蘭 貝格咨詢訪談 ? 統(tǒng)一計劃 , 統(tǒng)一執(zhí)行 , 標準化程度高 ? 按大區(qū)管理 , 管理幅度相對合理 ? 通過獨立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計劃 , “一個聲音” 比較分析 營業(yè)一本部 營業(yè)二本部 營業(yè)三本部 營業(yè)四本部 營業(yè)五本部 營業(yè)六本部 上海本部 營管部 商保部 企劃部 廣告部 生產(chǎn)管理處 行銷管理處 總經(jīng)理 總經(jīng)理室 衛(wèi)浴生產(chǎn)處 財務(wù)部 人力資源部 總務(wù)部 資訊部 櫻花市場與營銷組織 業(yè)務(wù)課 管理課 服務(wù)課 分公司 營業(yè)所 營業(yè)所 營業(yè)所 營業(yè)所 ? 缺少明確的渠道管理組織支持 ? 分公司 /營業(yè)所的組織職能相對復(fù)雜 , 定單處理和財務(wù)都在分公司層面進行 櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計劃和資源支持角色 , 實地銷售組織 (本部 )為執(zhí)行角色 , 財務(wù)人員只對總部負責 , 對實地銷售有較大的監(jiān)控作用 櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部 , 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關(guān)政策及進行項目分析 , 并上傳下達協(xié)調(diào)溝通 企劃部 產(chǎn)品企劃課 行銷企劃課 專案課 ? 市場 /客戶 /消費者調(diào)查與分析 ? 制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃 : 新產(chǎn)品整體各個階段的“里程碑”時間表和負責人 , 協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況 ? 制定詳細的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格 , 參數(shù) , 尺寸 , 性能描述 , 價格體系 , 銷售預(yù)測等 ) ? 制定年度銷量與計劃 (各分公司 , 各單品月度銷量目標 ) ? 制定未來 5年的年度整體的銷售額目標和發(fā)展計劃 (細化到各個品類或產(chǎn)品線 ) ? 制定銷售政策和資源配置 ? 渠道拓展計劃和年度大型促銷方案 ? 制定分公司管理制度 , 并監(jiān)督實施 ? 分公司的開辦或關(guān)閉的研究 ? 新廠開設(shè)的分析研究 ? 渠道開拓研究 ? 其他特殊項目 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 廣告 商保 ? 溝通實地市場 /消費者的需求信息 ? 制度相關(guān)計劃由管理層審批 ? 開展相關(guān)項目研究以指導(dǎo)決策 ? 部署整體計劃和目標給實地銷售 ? 監(jiān)督實施實地銷售執(zhí)行 ? 通過相關(guān)政策 /資源支持 櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估 , 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的 5個評分等級 , 較為全面地評估員工綜合績效 櫻花績效考核體系 表現(xiàn)評估等級 ? 對于管理能力的評估僅限于直接上級和上上級的反饋 , 需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋 ? 績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績 ? 較為全面地評估績效表現(xiàn) ? 結(jié)合短期的指標 (業(yè)務(wù)結(jié)果 )和長期的指標 (管理能力 ), 避免引導(dǎo)短期行為 業(yè)績考核 ? 銷售額 /回款額 ? 產(chǎn)品線銷售額 /回款額分項考核 ? 財務(wù)考核 管理能力考核 (考核各部門負責人 ) ? 客戶管理水平 ? 工作指令完成情況 ? 組織內(nèi)部培訓 ? 離職率 ? 公司行為準則執(zhí)行情況 櫻花績效考核體系比較分析 優(yōu) 20% 良 60% 中 10% 丙 5% 丁 5% 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭