【正文】 Laboratories， 簡(jiǎn)記為 HRL)擁有研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的10%， 以及 450名員工 。 ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)對(duì)一些世界超級(jí)公司的研究表明 ， 在過(guò)去的 5年中 ，各大公司中央研究中來(lái)自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長(zhǎng)趨勢(shì) ， 而來(lái)自公司總部的預(yù)算資助則出現(xiàn)下降的趨勢(shì) 。 起初 ， 休斯電子的中央研究經(jīng)費(fèi)中 ， 僅僅只有 35%是來(lái)自于各事業(yè)部的資助 。 并且到1996年 ， 這兩部分經(jīng)費(fèi)的比例已經(jīng)變成接近于 1比 1。 (2)然而 ， 從外部所獲取的技術(shù) （ 來(lái)自大學(xué) 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門 ） 在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要 310年的額外開(kāi)發(fā)時(shí)間 。 (3)研究發(fā)現(xiàn) ， 中央研究實(shí)驗(yàn)室在發(fā)明和改進(jìn)新產(chǎn)品 、 新工藝之外 ， 為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務(wù)也是一個(gè)重要的方面 。 兩類員工的獎(jiǎng)勵(lì)都是聯(lián)結(jié)在中央研究績(jī)效 (laboratory performance)上 。 GM Hughes Electronics (5) STEP 3 中央研究績(jī)效再轉(zhuǎn)換成收入比率 (payout percentage，簡(jiǎn)記為 PR)。 STEP 4 管理人員獎(jiǎng)勵(lì)按如下計(jì)算： 基本支付 (base pay)*取決于管理層次的系數(shù) *個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度系數(shù) *公司績(jī)效因子 *PR 特 點(diǎn)： （ 1） CRP是由中央研究實(shí)驗(yàn)室外部部門進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評(píng)價(jià)結(jié)合在一起有助于使研究部門在長(zhǎng)期與短期項(xiàng)目上的均衡。 （ 2） teamwork。 （ 4） human resource goals。 （ 6） munity relationships. STEP 6 （ 1） consistency validation （ 2） ITbased Software for performance measuring system （ 3） system check adjustment 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 1） RD productivity measures ? “今天，研究開(kāi)發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多 CEO和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者卻對(duì)它們心存疑慮。 Edwards Roberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 2） Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的管理中，總是習(xí)慣于運(yùn)用項(xiàng)目的計(jì)劃周期和預(yù)算與實(shí)際開(kāi)發(fā)周期及成本進(jìn)行比較，以此來(lái)評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效。 ? 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理往往是基于單個(gè)項(xiàng)目的獨(dú)立評(píng)價(jià)，而很少考慮這些項(xiàng)目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運(yùn)用推入市場(chǎng)時(shí)間 (time to market)來(lái)評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)的效率。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 3） Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時(shí)期后所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 ? 在研究開(kāi)發(fā)階段所運(yùn)用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。 ? 定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過(guò)程的較小部分。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 4） Solutions Remended A. N. Chester(1995)認(rèn)為 ， 把注意力從 RD測(cè)度 (RD measures)轉(zhuǎn)向 RD激勵(lì) (RD incentives)是有價(jià)值的 ， 尤其是那些將使 RD最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的激勵(lì) 。 二維創(chuàng)新審計(jì)框架 把創(chuàng)新審計(jì)分為 過(guò)程審計(jì) (Process Audit)和 績(jī)效審計(jì) (Performance Audit)兩個(gè)層次； （ 1） 過(guò)程審計(jì) : 用以評(píng)價(jià)企業(yè)的創(chuàng)新過(guò)程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運(yùn)用的有效性； （ 2） 績(jī)效審計(jì) : 評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程的績(jī)效及其對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響 。 Vittorio Chiesa等人 (1996) 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 5） Indicators for Innovation Performance ?資源的有效利用 (effectiveness) ?效率 (efficiency) ?產(chǎn)品投放市場(chǎng)的及時(shí)性 (timing) ?新產(chǎn)品占銷售額的百分比 (RD intensity) ?生產(chǎn)成本的削減 (cost reduction) Edward Roberts (1992) 企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的激勵(lì) 激勵(lì)類型 – 個(gè)體激勵(lì) (individual incentive) – 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) (team incentive) – 組織激勵(lì) (anizational incentive) – 非貨幣化激勵(lì) (nonmoary incentive) 具體方法 – 提升工資 – 在多重平行職業(yè)階梯 (multiple parallel career ladders)上的晉升 – 對(duì)管理人員基于年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì) – 對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的貨幣化獎(jiǎng)勵(lì) – 對(duì)一些專業(yè)化活動(dòng)的資助與支持 （ 如組織或參加技術(shù)會(huì)議 ） 、 對(duì)突出貢獻(xiàn)的貨幣化獎(jiǎng)勵(lì) – 非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)如證書與表彰 – 給予從事研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)自由 員工激勵(lì)中存在的典型問(wèn)題 “ 是能力問(wèn)題還是激勵(lì)問(wèn)題 ？ ” ? 管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問(wèn)題： ? 指派給此人的任務(wù)難度怎樣 ？ ? 這個(gè)人的能力怎樣 ？ ? 這個(gè)人的努力程度怎樣 ？ ? 這個(gè)人取得了多大的進(jìn)步 ？ Michener, Fleishman,and Vaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對(duì)權(quán)威充滿敵意、下屬缺乏奉獻(xiàn)精神等觀念，管理人員有時(shí)認(rèn)為采用強(qiáng)制的手段是很有效的。 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)（ 1） 公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系普遍存在的問(wèn)題 1． 現(xiàn)有的考評(píng)體系存在著考評(píng)與激勵(lì)脫節(jié)的問(wèn)題 ， 即存在考評(píng)的因果模糊 性問(wèn)題 2． 公司在一些關(guān)系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關(guān)政策上透明度不夠 3． 績(jī)效評(píng)價(jià)體系中主觀性強(qiáng)而區(qū)分度不高的指標(biāo)所占權(quán)重過(guò)大 4． 偏重于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià) ， 對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效重視程度不足 5． 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可區(qū)分性較差 6． 績(jī)效考評(píng)結(jié)果未能及時(shí)地反饋給員工 7． 過(guò)于偏重短期利潤(rùn)指標(biāo) 8． 績(jī)效評(píng)價(jià)體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時(shí)收集 ， 導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果缺乏依據(jù) ，尤其是在將團(tuán)隊(duì)績(jī)效分解到個(gè)人績(jī)效時(shí)出現(xiàn)困難 9． 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)于關(guān)注利潤(rùn)目標(biāo)而完全與貨幣化激勵(lì)聯(lián)系在一起 ， 對(duì)人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10． 過(guò)于強(qiáng)調(diào)按實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差來(lái)進(jìn)行考評(píng) ， 結(jié)果導(dǎo)致 “ 保守估計(jì)行 為 ” 以及 “ 討價(jià)還價(jià) ” 行為 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)（ 2） 績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)原則與建議 1． 激勵(lì)體系設(shè)計(jì)應(yīng)有助于鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的合作與技術(shù)共享 2． 考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化 、 可視量化 ， 盡可能避免考評(píng)結(jié)果的趨同 。 4． 可適當(dāng)考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測(cè)度 5． 對(duì)團(tuán)隊(duì)以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵(lì) 6． 將項(xiàng)目的短期盈利及其長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力 、 技術(shù)潛力有效地結(jié)合起來(lái) 7． 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)與各種激勵(lì)類型 （ 貨幣化激勵(lì)與非貨幣化激勵(lì) ） 有機(jī)地結(jié)合在一起 8． 盡可能地使不同職能部門的考評(píng)結(jié)果具有一致性和無(wú)偏性 9． 績(jī)效評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)過(guò)程必須使員工參與并具有較大的透明性 10． 績(jī)效考評(píng)體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時(shí)采集 ， 因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)是值得推薦的做法 11． 必須為績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立起相應(yīng)的員工申訴制度 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)（ 3） 研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 1． 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的維度 2． 設(shè)計(jì)每個(gè)維度下的分量指標(biāo) 3． 確定各個(gè)分量指標(biāo)分值的計(jì)算方法 4． 選擇各個(gè)評(píng)價(jià)維度的權(quán)重 5． 確定每個(gè)維度由何者負(fù)責(zé)考評(píng) 6． 確定考評(píng)頻度 7． 確定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關(guān)系 8． 建立適當(dāng)?shù)亩畏峙錂C(jī)制 9． 建立員工申訴制度 結(jié) 論 1。 2。 英特爾公司的績(jī)效評(píng)估 ? 英特爾公司設(shè)立 “ INTEL FELLOW” ， 這是為英特爾內(nèi)部針對(duì)技術(shù)人才設(shè)立的榮譽(yù)頭銜 ， 地位相當(dāng)于副總裁 （ P159） 。 這位員工部屬對(duì)他的看法 ， 并不在評(píng)估的范圍之內(nèi) 。 到 1994年 ， 所有英特爾公司的高級(jí)主管全都采用這個(gè)新方法來(lái)評(píng)估員工績(jī)效 。 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH