日化企業(yè)組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計-閱讀頁
2025-02-02 17:22本頁面
【正文】 （ 2）提高組織整體管理水平 （ 3）克服財務(wù)評估方法的短期行為 （ 4）保持組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) （ 5）員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和承諾 （ 6）利于員工學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) （ 7）利于保持與客戶的密切聯(lián)系和理解 （ 8）利于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級的績效目標(biāo) 22 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 平衡記分卡失敗原因分析 BSC失敗主要有以下幾種情況： （ 1）企業(yè)重組后的管理層對 BSC沒有興趣； （ 2） BSC的指標(biāo)體系太簡單，難以反映要達(dá)到的目標(biāo)和促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具之間的關(guān)系； （ 3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)。 23 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 卡普蘭對 BSC敗因的分析： （ 1）缺乏高管人員的認(rèn)可； （ 2）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； （ 3）流程開發(fā)時間太長，將其視為一次性的測評項(xiàng)目，設(shè)計人員過于追求數(shù)據(jù)和指標(biāo)的完善； （ 4）將 BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設(shè)計提供了大量數(shù)據(jù)和報告，但企業(yè)在管理上并未得到改進(jìn)； （ 5）對 BSC的解釋僅限于補(bǔ)償作用。 步驟 5：保證評估的公平和公正 考慮要素：反饋系統(tǒng) 、 申訴渠道 、 審議小組；評 價者培訓(xùn) 、 減少誤差 步驟 6：提供績效評估信息反饋 考慮要素：反饋方法 28 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 三、關(guān)于末位淘汰制與標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制 名 稱 末位淘汰制 標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制 對比內(nèi)容 采取方式 按比例淘汰 按標(biāo)準(zhǔn)線淘汰 適用范圍 競技比賽 管理領(lǐng)域 產(chǎn)生效果 一定會產(chǎn)生淘汰者 不一定產(chǎn)生淘汰者 達(dá)到目的 決出優(yōu)勝者 提升成員績效 29 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 四、不同績效 /類型員工的識別和管理 定義：指員工由于知識、技能、能力以及主觀動機(jī)的差異形成的不同績效 原因：不同的能力和工作動機(jī) 類型：高績效員工；中等績效員工；低績效員工 特征：識別差異 管理：對不同類型員工采取不同的管理辦法 原則：“ 20/80%”法則 30 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 第五節(jié) 管理與實(shí)踐 經(jīng)理及人力資源部門的作用 一、經(jīng)理在績效評估過程中的作用 接受評估培訓(xùn) 考慮要點(diǎn)：將績效評估能力作為對經(jīng)理進(jìn)行績效評估的重
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