【正文】 ?有效規(guī)劃績效實(shí)現(xiàn)的步驟，自我激勵并實(shí)踐 ?養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對重大事項(xiàng)作出記錄的習(xí)慣 有效績效管理的要求（續(xù)） 94 ?企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求 ， 績效管理的目的 、 意義 ， 考評人員的職責(zé)和任務(wù) ， 考評者與被考評者的角色扮演等 ?績效管理的基本理論和基本方法 ， 成功企業(yè)績效管理的案例剖析 ?績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理 ， 以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的 問題和要點(diǎn) ?績效管理的程序 、 步驟 、 以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn) ?績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止 ?如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系 ， 如何解決績效管理中出 現(xiàn)的矛盾和沖突 ， 如何組織有效的績效面談等 對考評者加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容（下冊 P152） 95 1） 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 2） 贏得一般員工的理解和認(rèn)同 3） 尋求中間各層管理人員的全心投入 保證績效管理有效性的辦法： 96 績效管理的面談 績效面談的種類 （ 下冊 P154） 1） 績效計劃面談 2） 績效指導(dǎo)面談 3） 績效考評面談 4）績效總結(jié)面談 97 ? 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。 ?面談形式。 ?面談目標(biāo)。 ?面談要點(diǎn)。 ?確定考核結(jié)果。 ?提出改進(jìn)計劃。 ?改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃要求具有實(shí)際性、時間性、具體性的特征。 ?主管其他準(zhǔn)備。 ?收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。應(yīng)針對某一類行為，而不是針對某個被考核者； ?有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性。 ?有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。 ? 單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。 101 績效改進(jìn)的方法 績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 ?水平比較法：與同期進(jìn)行比較。 102 影響員工績效的因素圖 查明產(chǎn)生差距的原因 103 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機(jī)會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內(nèi)因 P=F（ SOME） 績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù) 104 ? 環(huán)境因素 ? 當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達(dá)到預(yù)期的績效水平時。 ? 環(huán)境分析角度 ? 是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息 ? 員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力 ? 是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時地與員工進(jìn)行溝通 ? 是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序 ? 是否許多員工都存在同樣的績效問題 ? 當(dāng)經(jīng)過分析確實(shí)是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達(dá)成的影響。 ? 激勵分析角度 ? 員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情 ? 組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚 ? 如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成，激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決。 ? 員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必須的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能。是否經(jīng)常要做這項(xiàng)任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。 ? 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。 （ Ａ ） 培訓(xùn)專職工作人員 （ Ｂ ） 培訓(xùn)一般考評人員 （ Ｃ ） 培訓(xùn)中層干部 （ Ｄ ） 培訓(xùn)考評者和被考評者 答案： D 下冊 P151 練習(xí) 112 單選題： 績效面談的質(zhì)量和效果取決于 ( )。 （ A）具有廣泛性 （ B）具有主動性能動性 （ C）具有針對性和及時性 （ D）具有真實(shí)性 答案： A 114 績效考評的方法 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認(rèn)證培訓(xùn) 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 其他評價方法 115 行為導(dǎo)向型主觀評價的主要方法 : 1) 排列法 2) 選擇排列法 3) 成對比較法 4) 強(qiáng)制分布法 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 116 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 缺點(diǎn)： 是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個類別中，一般分五類。 缺點(diǎn)：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息?；卷樞蚴牵? 根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序； 再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。 優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。 成對比較法 120 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者 劃 “ +”，差者劃“ — ” 成對比較法 121 行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù) ， 對員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價 。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因?yàn)殛P(guān)鍵事件法是以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)行考核評價。 缺點(diǎn)：記錄費(fèi)時費(fèi)力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)行比較。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。 124 表 44 行為錨定等級評價法 （ BARS)實(shí)例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動 該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務(wù) 當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時可以信賴該員工 日常工作中員工能達(dá)到工作的 基本標(biāo)準(zhǔn)和要求 員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中 出現(xiàn)問題時他不會向上匯報 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 125 行為錨定等級評價法 （ BARS)實(shí)例 2： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表 能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足 每期的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認(rèn)真遵守勞動紀(jì)律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅(jiān)守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改 本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對某人的承諾。它的缺點(diǎn)是設(shè)計復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用 高，費(fèi)事費(fèi)力。 127 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經(jīng)常（ 4分），總是（ 5分）。 128 行為觀察量表實(shí)例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細(xì)地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)； 11 – 15 分： 勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 16 – 20 分 完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 21 – 25 分： 出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。 優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單、便于反饋。 130 加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法： 1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級（ 9— 13級）評判，合 并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng) 3）求出各個保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將 其作為該項(xiàng)目等級分值。 常用的方法有： 1) 目標(biāo)管理法 2) 績效標(biāo)準(zhǔn)法 3) 直接指標(biāo)法 4) 成績記錄法 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 132 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法（ MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。 易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。 目標(biāo)管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 2） 組織規(guī)劃目標(biāo) 3） 實(shí)施控制 133 績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標(biāo) ,比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)。 績效標(biāo)準(zhǔn)法 134 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。運(yùn)用時需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 成績記錄法 136 其它評價方法 A、 360度反饋評價 360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。它從不同層面的群體中收集評價信息的。 137 1） 全方位 360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體 ， 對被評價者的了解 更深入 、 更全面 ， 得到的信息更準(zhǔn)確 。 同時 ， 員工對管理 者的直接評價上促進(jìn)了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 在績效管理過程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出 （ 結(jié)果 ） 的評價是不全面的 ， 并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容 。 反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否 ， 而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者 的勝任特征 ， 360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特 征評價模型 。 同時 ， 為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評價 ， 還 要進(jìn)行專門的評分方法訓(xùn)練 。 多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺 、 自我評價和行為 ， 增強(qiáng) 個體的自我意識 ， 提高自我管理