【正文】 的契約為基礎(chǔ)。 （一）交換型領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)涵 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動，領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績效的標(biāo)準(zhǔn)，意味著領(lǐng)導(dǎo)者希望從員工那里得到什么，如滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求，員工也將得到相應(yīng)的回報(bào)； （ 2）以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，完全依賴組織的獎(jiǎng)懲來影響員工的績效； （ 3）強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)向目標(biāo)，傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)給部下提供報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會、榮譽(yù)等，以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮，完成其所交給的任務(wù)作為回報(bào)。通過明確的規(guī)定角色分工和任務(wù)分配。 （二）變革型領(lǐng)導(dǎo) 變革型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)除了引導(dǎo)下屬完成各項(xiàng)工作外，常以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人勉力，通過對下屬的激勵(lì)、刺激下屬的思想、對他們的關(guān)懷會變革員工的工作態(tài)度、信念和價(jià)值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的前提是領(lǐng)導(dǎo)者必須明確組織的發(fā)展前景和目標(biāo)，下屬必須接受領(lǐng)導(dǎo)的可信性。 變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征 領(lǐng)導(dǎo)魅力。 感召力。在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個(gè)人利益更大的成就，因此這種因素增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神。指領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)其追隨者創(chuàng)造和革新的意識，對其自身和領(lǐng)導(dǎo)者的信念和價(jià)值觀提出質(zhì)疑，對組織的信念和價(jià)值觀也提出質(zhì)疑，領(lǐng)導(dǎo)者支持追隨者嘗試新理論、創(chuàng)造新方法來解決組織的問題，鼓勵(lì)追隨者獨(dú)立思考和解決問題。指領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種支持性氛圍，仔細(xì)聆聽追隨者的個(gè)體需求，領(lǐng)導(dǎo)者在幫助其個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)時(shí)扮演著教練和建議者的角色，幫助追隨者實(shí)現(xiàn)其自身的需求和發(fā)展。他們雖然有權(quán)力但關(guān)心別人的感受。讓員工在執(zhí)行工作時(shí)有充分的自主權(quán)，也愿意承擔(dān)責(zé)任。能夠清楚知道公司的核心價(jià)值，他們表現(xiàn)出來的行為和做的決策也充分符合公司的定位。能夠坦然面對自己所犯的錯(cuò)誤，認(rèn)為錯(cuò)誤是經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，而不是失敗。自己的職責(zé)所在就是將公司變得有所不同。是謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。 （ 7）有能力去面對復(fù)雜、混沌不明、不確定以及轉(zhuǎn)變中的環(huán)境。他們有能力將愿景描繪到可以跟別人分享。她 1994年加入雅芳公司，此前曾在一些零售行業(yè)工作過。她做到了。基于她在改善雅芳市場營效方面獲得的成功， 1999年公司董事會任命她為總裁兼首席執(zhí)行官。銷售代表越來越少，銷售額不斷下滑。為了使具有重量級的產(chǎn)品盡快投放市場，她將公司的研究與開發(fā)預(yù)算增加了 46%。她還把雅芳供應(yīng)商從 300家減少到 75家，僅這一項(xiàng)就為公司節(jié)省了 6000美元。 兩年后，在她領(lǐng)導(dǎo)下，呀芳的業(yè)績有了巨大的改觀。 我們不應(yīng)把交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對立的兩種類型來看待。 Burns認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為是同一連續(xù)體的兩個(gè)極端，而 Bass認(rèn)為它們是兩個(gè)分開的維度，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者既有變革型的一面，同時(shí)又具有交換型的一面，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為以交換型領(lǐng)導(dǎo)行為為基礎(chǔ)，但反向則不然。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。如針對美國、加拿大和德國軍人進(jìn)行的大量研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)水平上得到的評價(jià)都高于交易型領(lǐng)導(dǎo)?？傮w上，有證據(jù)表明，與交易型領(lǐng)導(dǎo)比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意的關(guān)系更強(qiáng)。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓(xùn)與發(fā)展中發(fā)揮了一些作用，同時(shí)它也可適用于改善團(tuán)隊(duì)發(fā)展、制定決策、質(zhì)量創(chuàng)新和機(jī)構(gòu)重組等，今后很長一段時(shí)間它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。如果你看起來不像一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)者，那么你就不會是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這種觀點(diǎn)主張，在許多情境中，領(lǐng)導(dǎo)者從事的活動之間沒有差異。歸因理論的框定表明，被描述為領(lǐng)導(dǎo)者的人具有這樣一些特質(zhì)：智慧、友好率直的人格特點(diǎn)、很強(qiáng)的言語表達(dá)能力、進(jìn)取心以及較好的理解力和勤奮。這些條件主要是組織績效處于極端狀況的條件。因此就會出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)組織承受嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)時(shí)，首席執(zhí)行官最容易成為眾矢之的，無論他們與此事的關(guān)系如何；它也可以說明為什么一些首席執(zhí)行官會因?yàn)槭殖錾呢?cái)政業(yè)績而贏得人們的贊譽(yù)，而不管實(shí)際上他們的貢獻(xiàn)有多大。在很多情境下，領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出的活動無關(guān)緊要。 抵消因素使領(lǐng)導(dǎo)者的行為對下屬的結(jié)果發(fā)生不了影響，它使領(lǐng)導(dǎo)者的影響失效。如，當(dāng)下屬具有工作經(jīng)驗(yàn)、受過培訓(xùn)、“專業(yè)”取向，或?qū)M織獎(jiǎng)勵(lì)十分淡然時(shí)，則會取代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果。同樣，當(dāng)工作具有十分明確的規(guī)范或任務(wù)本身能滿足個(gè)體需求時(shí)，對領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少。 領(lǐng)導(dǎo)理論的中國化研究 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，比較零散的定性描述，缺乏深入的理論探討與提煉。 日本三隅二不二 PM理論 PM是團(tuán)體職能的概念，任何團(tuán)體都有兩種職能： P即團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職能； M即團(tuán)體維系的職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型： PM型、Pm型、 pM、 pm型。 中科院的徐聯(lián)倉等人認(rèn)為， PM問卷要在中國應(yīng)用，必須考慮中國的文化背景，在此基礎(chǔ)上，從 1981年開始對 PM量表進(jìn)行了系統(tǒng)考察，并進(jìn)行了修訂和標(biāo)準(zhǔn)化。其中 C因素為品德因素。在中國，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有正確地處理好對工作 P和對他人 M和對自己的關(guān)系，才能最大地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。 ? 明確你想讓他（或她）去做什么。 授權(quán)的第一步是授能，是培養(yǎng)激勵(lì)員工的過程。 授權(quán)是有風(fēng)險(xiǎn)的。 留出思考時(shí)間 你不能授權(quán)的任務(wù)有共同的特點(diǎn) —— 它們是達(dá)到機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)以及你這位經(jīng)理的戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的。授權(quán)和有效地利用信息技術(shù)可以使思考時(shí)間增加兩倍，占到工作時(shí)間的 60%。 理想情況： 通過有效的授權(quán)，經(jīng)理可以將 60% 時(shí)間用于思考，而只將 40%的時(shí)間 用與其他的工作 我手頭的 哪些任務(wù)該 讓他人去 完成？ 我手頭的 哪些任務(wù)只 有我才能 完成？ 我手頭的 哪些任務(wù)根 本就不必 完成？ 既不要親自去做， 也不要授權(quán)下去。 你不能授權(quán)這 些任務(wù)，應(yīng)該 排列他們的 優(yōu)先順序。由于它對于控制的重要作用，通 常不可已授權(quán)該下屬，但可以和兩位高級同 時(shí)共同承擔(dān)。任何與錢無關(guān)的重要獎(jiǎng)勵(lì)也是如此 日常工作紀(jì)律、準(zhǔn)確的系統(tǒng)、質(zhì)量程序與高效率 的行政管理不一定要由經(jīng)理來維持，但確保有效 控制的責(zé)任是不應(yīng)該授權(quán)的。 事業(yè)的不斷成功密切依賴于同關(guān)鍵客戶的良好 關(guān)系。 對將來的（近期、中期、長期）規(guī)劃必須自上而 下地進(jìn)行，但它取決于贏得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)決支持 像確保溝通渠道暢通和使用率高這樣的任務(wù)是不 應(yīng)該授權(quán)的。 經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)，獲得所有員工的同意，并成功實(shí) 現(xiàn)這些目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控。 接上表 分析 選擇需要 授權(quán)的 任務(wù) 理解授權(quán)的過程 明確任務(wù) 說明任務(wù) 控制和 鼓勵(lì) 控制 指定被 授權(quán)者 指派 檢查和 修正 評估 通用電氣對領(lǐng)導(dǎo)人的警戒 ? 痛恨官僚主義 ? 開明 ? 講究速度 ? 自信 ? 高瞻遠(yuǎn)矚 ? 精力充沛 ? 果敢地設(shè)定目標(biāo) ? 視變化為機(jī)遇 ? 適應(yīng)全球化 現(xiàn)實(shí) 好的合作者 不知疲倦 可望進(jìn)步 虛心聽取 意見 有效的 溝通者 有許多主意 變革代理人的素質(zhì) 怎樣成為領(lǐng)導(dǎo)者？ ? 你必須有成為領(lǐng)導(dǎo)者的欲望 ? 你必須有成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理技巧 ? 你必須有成為領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能 ? 你必須有成為領(lǐng)導(dǎo)者的交流技巧 ? 你必須有成為領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃技巧 ? 你必須愿意為成為領(lǐng)導(dǎo)者做出個(gè) 人犧牲 Thank you!