【正文】 專家時不要局限于企業(yè)內(nèi)，要把視野放寬一些，比如在制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃時，要考慮消費者的意見。首先由主持人宣布企業(yè)現(xiàn)狀與問題、專家組的構(gòu)成與會議的目的等內(nèi)容，然后讓各位專家暢所欲言，在進(jìn)行充分討論后，要求每位專家就會議議題提出自己的意見。將專家意見匯總整理后，報給相關(guān)決策者，由決策者對專家意見進(jìn)行綜合評價，并做出最終決策。每位專家的智能結(jié)構(gòu)不一樣，有的擅長邏輯推理、有的擅長形象分析；有的擅長定量決策、有的擅長定性決策；有的是保守型的、有的是冒險型的?！　、?通過多個專家之間的信息交流，可產(chǎn)生“思維共振”?！　、?專家會議法的信息量大?，F(xiàn)代社會是信息高速流動的社會，任何個人都不可能掌握全部的商品和市場信息，只有來自不同崗位的專家相互交流，才能使評價工作不至于閉門造車，使評價工作與整個社會的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相銜接，增強(qiáng)評價工作的適應(yīng)性。不同的專家從不同的角度思考問題，有的專家偏重于理論，有的專家偏重于實踐；有的專家偏重于宏觀，有的專家偏重于微觀；有的專家偏重于法律，有的專家偏重于心理等?！　、?專家會議法可以消除由于個人偏好所帶來的負(fù)面效應(yīng)?？陀^因素諸如各個專家所處的專業(yè)不同、所研究領(lǐng)域不同等，在評價中可能更加強(qiáng)調(diào)其所從事專業(yè)方面的能力而忽視其他方面的能力評價。而將各個專家不同的偏好相互集合在一起，可以互相補(bǔ)充、相互修正，保證評價工作的客觀性、公正性。但專家會議法也存在著不少缺點：　?、?人數(shù)有限，代表性受到限制；　?、?各專家之間的意見相互干擾且易受從眾心理的影響；　?、?專家易受權(quán)威的不正確意見所左右，從而不能暢所欲言；　　④ 口頭表達(dá)能力的影響?！　? 牢記要點　　運(yùn)用專家會議法時，要掌握以下步驟：　　e 準(zhǔn)備工作　　e 組建專家小組　　e 展開會議討論　　e 綜合專家意見，做出決策　　上海印染工業(yè)公司下屬有28家印染企業(yè)，主要加工產(chǎn)品有純棉、滌棉、色花布等，是我國紡織品出口的重要基地，在國內(nèi)市場上也占有舉足輕重的地位。出現(xiàn)了出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，內(nèi)銷變積壓的局面?！　〉谝徊剑捍_定主要問題　　他們通過問卷的方式確定了如下問題：（1）您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？（2）哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途? （3）為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品? （4）對上述問題，您能否談出一些具體的理由。3周后，共收到91封反饋?！　〉谌剑阂庖姷氖占涂偨Y(jié)　　經(jīng)反復(fù)討論，專家們最后確定了開發(fā)與改造方案。他們組織班子，進(jìn)行廣泛的市場調(diào)查決定采納專家意見集成的方案?！　〉?987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織行業(yè)中位居前茅，在國際市場上，其產(chǎn)品銷往美國、英國、法國、日本、科威特等數(shù)十個國家，成為我國紡織品出口大戶。　　4 實踐練習(xí)　　請您做下面的實踐練習(xí)題：　　下面是一則很典型的企業(yè)實例：　　李總是某玩具公司的老板，由于他做事勤懇且善于捕捉市場機(jī)會，公司一年一年地發(fā)展了起來。通過一次企業(yè)培訓(xùn)，他接觸到了專家會議法，他覺得這個法子很好，值得推廣，于是公司的所有大小決策，統(tǒng)統(tǒng)讓他搬到了會議桌上，真稱得上是三天一大會，兩天一小會?！　∩a(chǎn)經(jīng)理：a產(chǎn)品加工起來十分復(fù)雜，但訂單不多，批量也不大，如果其他產(chǎn)品的訂單一多，生產(chǎn)就不好安排了?！　±羁偅耗銈兌紕e說了，經(jīng)過這么多年的摸索，我覺得a產(chǎn)品還是挺不錯的！你們要人我給人，要錢我出錢，但a產(chǎn)品你們得給我做下去！　　讀了上面這則企業(yè)實例后，您認(rèn)為李總的專家會議法用的如何，問題出在哪里？　　參考答案：　　李總對專家會議法的運(yùn)用是不成功的。對于一些棘手的問題，可以采用專家會議法，靠集體智慧來解決，但并非事無巨細(xì)都要開會，有些小事，管理者可以直接做出決策；　　2．其次，李總作為最終決策者，在會議上不能讓大家暢所欲言，錯誤使用自己的權(quán)威，容易做出錯誤的決策。常用方法　　7 技能描述　　頭腦風(fēng)暴法又稱智力激蕩法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。而把這種方法應(yīng)用于制定工作計劃的過程中，會大大提高工作計劃的創(chuàng)造性和可靠性?！　。?）參加人員：一般員工、管理者、監(jiān)督人員、領(lǐng)導(dǎo)干部都可參與，并根據(jù)需要從各階層人員中抽幾名代表?！　。?）內(nèi)容：根據(jù)各企業(yè)的需要確定，如給產(chǎn)品命名、創(chuàng)造新產(chǎn)品等需要大量構(gòu)想的課題均可。　?。?）時間：30分鐘左右。因此在制定工作計劃時，制定者需要根據(jù)所制定計劃的特點和要求靈活運(yùn)用這一方法?！　。?）實施階段　　① 開始會議，主持人向參加者簡介該方法大意，如五大原則以及此次會議的目的；　?、?讓各參與人暢所欲言；　?、?記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感；　?、?結(jié)束會議；　?、?將會議記錄整理分類后展示給參加者；　?、?從效果和可行性兩個方面評價各個構(gòu)想；　?、?選擇最合適的構(gòu)想，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的構(gòu)想。也就是說，議題的選擇，必須合乎參與者的層次和關(guān)心程度，它以參與者們一直期待解決的問題為最佳。因而將大議題細(xì)化，從接近參與者關(guān)心程度的議題開始，不失為一種好的辦法；　　② 議題的內(nèi)涵應(yīng)該明確，而不該模棱兩可、似是而非?！　。?）盡量利用激發(fā)出來的靈感?！　。?）主持人須知　?、?會議主持人應(yīng)掌握頭腦風(fēng)暴法的一切細(xì)節(jié)問題，徹底了解運(yùn)用本法的五大原則、實施要點等?！　。?）記錄員須知。字跡要清晰，確保每位參與者都能看清，海報紙版面應(yīng)簡潔整齊。會議結(jié)束后應(yīng)該對所做記錄進(jìn)行分類整理，并加以補(bǔ)充，然后交與具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的專家組進(jìn)行篩選?！　〈送猓捎谟妙^腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出來的構(gòu)想，大部分只是一種提示，絕少是可以用來直接解決問題的。　?。?）反復(fù)使用頭腦風(fēng)暴法?！　≡谥贫üぷ饔媱潟r，經(jīng)常使用本方法，不僅能制定出一個高質(zhì)量的工作計劃，而且可以提高員工的創(chuàng)造性能力，塑造工作現(xiàn)場自由輕松、相互激勵的氛圍，提高工作效率。該企業(yè)的銷售負(fù)責(zé)人參加了一個關(guān)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的培訓(xùn)后大有啟發(fā)，他成立了一個小組?！　〉谝惶烊坑脕碛?xùn)練，通過各種訓(xùn)練，組內(nèi)人員開始相互認(rèn)識，他們相互之間的關(guān)系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進(jìn)入了角色。他們要解決的問題有兩個：一是發(fā)明一種擁有其他產(chǎn)品沒有的新功能電器，二是為此新產(chǎn)品命名。在為新產(chǎn)品命名這一問題的解決過程中，經(jīng)過兩個多小時的熱烈討論后，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。在300多個名字中，大家記住了20多個。再將這些名字征求顧客意見，最終確定了一個。　　企業(yè)員工的創(chuàng)造力是無限的，而頭腦風(fēng)暴法在發(fā)現(xiàn)和挖掘創(chuàng)造力方面也發(fā)揮著巨大作用。有些新員工滿腹怨言，常發(fā)牢騷；相比之下，老員工就沉穩(wěn)得多：上邊讓干什么就干什么吧，意見太大，點子太多，只會自惹麻煩；　　2．新產(chǎn)品開發(fā)計劃雖然制定了一大筐，卻怎么也挑揀不出幾個真正算得上富有創(chuàng)意的，或者沒什么新功能，或者起不出一個響亮的產(chǎn)品名稱來；　　3．無論是新產(chǎn)品開發(fā)計劃會，還是生產(chǎn)計劃會、營銷計劃會，公司每次開會都是上面在沒完沒了的講這計劃那計劃，下面卻是呵欠一片，有的員工干脆開小差中途退場了，有的則低著頭捧著手機(jī)發(fā)短信息；　　4．公司的廣告部簡直是形同虛設(shè)，一個好廣告也搞不出來，更別提他們制定的什么工作計劃了；　　5．從來沒有員工在關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的大計上給公司支過招?！　∽鳛槠髽I(yè)的管理者，一定要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性?！　≡诋?dāng)今日益激烈的競爭環(huán)境下，商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)要想獲得成功，也必定要有一個富有創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。同樣地，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法來制定企業(yè)的工作計劃，對于提高工作計劃的質(zhì)量，效果也是十分顯著的。常用方法　　7 技能描述　　預(yù)測是制定工作計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，德爾菲法作為一種主觀和定性的預(yù)測方法，在制定工作計劃的過程中，也不失為一個比較實用的工具，因此也被很多企業(yè)所采用。J德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，借用其名，因此這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。這種方法具有廣泛的代表性，結(jié)果較為可靠。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般以不超過20人為宜。必要時，還可以邀請企業(yè)外的專家來參加，比如求助于專業(yè)的管理咨詢公司、政府或大專院校的研究機(jī)構(gòu)等。然后，由專家做出書面答復(fù)?！　? 意見匯總和信息反饋　　將各位專家的第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，以便他們修改自己的意見和判斷。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。這一過程需要重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家均不再繼續(xù)改變自己的意見為止。評價一個結(jié)果是否可取，一般有經(jīng)驗、實驗和數(shù)學(xué)研究分析等幾種評價依據(jù)，經(jīng)過評價后，最終確定所要采納的意見。　　例如，我們在考慮一項投資項目時要對該項目的市場吸引力做出展望和評價。對上述因素進(jìn)行加權(quán)求和就可以得出市場吸引力這一指標(biāo)的最后結(jié)果?！　】傊瑢W(xué)習(xí)德爾菲法并能在企業(yè)經(jīng)營中有效運(yùn)用，對職業(yè)經(jīng)理人而言具有十分重要的現(xiàn)實意義?！　∷x擇了2個書店經(jīng)理、3個書評專家、2個讀者、2個圖書編審人員、3個銷售代表和1個海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組，并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們，要求大家給出專著的最低銷量（a）、最可能銷量（b）和最高銷量（c），同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。這項工作總共重復(fù)了3次?！　＜医M成員 第1次預(yù)測 第2次預(yù)測 第3次預(yù)測　　 a b c a b c a b c　　書店經(jīng)理1 20 55 76 25 55 85 25 50 75　　書店經(jīng)理2 25 45 70 25 45 70 25 45 70　　書評家1 18 45 60 22 48 68 24 50 69　　書評家2 21 52 64 25 45 71 23 46 75　　書評家3 25 56 71 26 50 68 25 55 70　　讀者1 16 42 61 18 40 66 22 50 65　　讀者2 11 38 48 15 46 58 18 48 60　　編審1 14 40 55 18 48 60 20 50 70　　編審2 18 45 58 22 50 72 22 56 68　　銷售代表1 12 36 48 18 45 65 19 50 65　　銷售代表2 28 55 68 25 50 68 25 50 70　　銷售代表3 19 40 56 20 43 64 22 48 70　　海外經(jīng)理 22 50 70 21 51 67 22 50 65　　平均 19 46 62 22 47 68 22 50 69　　從表中我們可以看出，除書店經(jīng)理2外，其他專家在第二次的預(yù)測中都對自己的預(yù)測做了不同程度的修正?！　「鶕?jù)上表，該專著銷售量的最終結(jié)果為最低22萬冊，最高69萬冊，最可能銷量為50萬冊。　　1．為了保守企業(yè)的機(jī)密，在組建專家小組時，只能從企業(yè)內(nèi)部挑選專家；　　 （ ）　　2．德爾菲法的缺點是過程復(fù)雜，費時費力，因此此法并不適合于企業(yè)所有問題的解決； （ ）　　3．專家小組成員可以對別的專家發(fā)表自己的書面異議，并要注明自己的姓名； （ ）　　4．當(dāng)各專家不再修改自己的意見時，可以認(rèn)為預(yù)測結(jié)果基本上就定出來了； （ ）　　5．用德爾菲法來制定工作計劃指標(biāo)，是一個好辦法。技能點5 如何運(yùn)用滾動計劃法制定工作計劃 　　主 題 詞 制定工作計劃滾動計劃法　　適用情景 當(dāng)要運(yùn)用滾動計劃法制定工作計劃時，查看此技能。在這種情況下，為了使計劃能夠起到指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的作用，不得不在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行經(jīng)常的、孤立的調(diào)整?！　?．明確滾動計劃法的要領(lǐng)　　運(yùn)用滾動計劃法制定工作計劃時要注意以下兩點：　?。?）將工作計劃劃分為若干個執(zhí)行期（如年、季度、月、周等）?！　。?）計劃執(zhí)行到一定階段，就根據(jù)實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化對以后各期計劃內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷幕蛘{(diào)整，將原來的下一個執(zhí)行期上升為具有指令性的部分，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。　　以某公司制定2005年年度工作計劃為例，到2005年第一季度結(jié)束時，就要根據(jù)第一季度的完成情況，結(jié)合客觀條件的變化，對原定的年度工作計劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，在此基礎(chǔ)上編制下三個季度的工作計劃，其后依次類推，如下圖所示：　　滾動計劃法示意圖　　實踐證明，使用滾動計劃法制定工作計劃具有明顯的優(yōu)越性：　　首先，可以使制定出來的工作計劃更加符合實際，可以極大地提高了工作計劃的準(zhǔn)確性，更好地保證工作計劃的指導(dǎo)作用，提高工作計劃的質(zhì)量?！　∽詈螅瑵L動計劃法增加了工作計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力?！　?．試運(yùn)用滾動計劃法為您所在的公司或部門制定工作計劃。技能點6 如何運(yùn)用甘特圖制定工作計劃 　　主 題 詞 制定工作計劃甘特圖　　適用情景 當(dāng)要運(yùn)用甘特圖來制定工作計劃并對計劃的完成情況進(jìn)行有效控制時，查看此技能。L它是作業(yè)排序中最常用的一種工具。有兩種基本形式的甘特圖：作業(yè)進(jìn)度甘特圖和機(jī)器甘特圖。它使管理者對計劃任務(wù)的完成情況一目了然，因此在企業(yè)實踐中得到廣泛的應(yīng)用?！　∧称嚬居腥椚蝿?wù)正在進(jìn)行中，它們分別是汽車零部件A、B和C?！　〖僭O(shè)截止到4月26日，需要零件A的客戶還不能收到訂貨，他們的裝配線可能就要停產(chǎn)，在這種情況下，就需要新的作業(yè)計劃并重新調(diào)整甘特圖。這種形式的甘特圖就稱為機(jī)器甘特圖，它描述了不同工作在每一臺機(jī)器設(shè)備上的工作次序，也可被用來管理生產(chǎn)進(jìn)度。與汽車零件公司作業(yè)進(jìn)度甘特圖所示的當(dāng)初的計劃交貨期相比，此顯示，三項工作都將超期才能完成，但需要A零件的公司其裝配線卻不必停工?！　∪掌跈C(jī)器 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29　　磨床 　　拋光機(jī) 　　汽車零件公司機(jī)器甘特圖　　? 注意事項　　甘特圖雖然易畫易懂，但是它并不適用于大型、復(fù)雜的工作項目。甘特圖中也看不出各項工作的相對重要性，不知道哪項活動才是成功的關(guān)鍵，而活動的相對重要性卻是企業(yè)分配資源的重要依據(jù)之一?！　∧壳?，國內(nèi)外的