【正文】 中是“向左走或是向右走”?！案痪眴栴}迎刃而解！ 　　線路拜訪在企業(yè)營銷系統(tǒng)中就是一條流水線，個(gè)別“金牌”業(yè)代或“能人”業(yè)代，甚至個(gè)別大實(shí)力的經(jīng)銷商都不能解決整個(gè)流水線的效率。對于業(yè)代管理不能靠“單兵作戰(zhàn)”，要讓業(yè)代明白自 己的工作方向的同時(shí)，跟進(jìn)培訓(xùn)考核，用培訓(xùn)作為行動(dòng)大旗，用考核作為行動(dòng)標(biāo)尺。 　　在市場管理中，只有深入一線，從市場的最末梢入手，才能得到有效的東西。A在Y市的年銷量為2萬噸，市場占有率達(dá)90％。 　　這是B總部嚴(yán)令拿下的市場。他們經(jīng)營A產(chǎn)品多年，感情深厚，在當(dāng)?shù)匾灿兄^強(qiáng)的人脈關(guān)系，他們的二批客戶也鞍前馬后多年。 　　2．該省的啤酒市場競爭充分，且經(jīng)歷多次洗牌換莊，惟獨(dú)A品牌在Y市場上是奇跡般地保持著壟斷地位。 　　3．從A品牌的市場操作套路上能看得出來，A品牌人員老化，營銷From ，它靠什么能盤踞區(qū)域多年的呢？靠的是A品牌濃濃的“匪氣”：做市場出手狠辣，是不要命的主！ 　　那就再換一條攻擊思路！ 　　B公司的區(qū)域經(jīng)理陳杰剛剛到任時(shí)，公司內(nèi)一位戰(zhàn)友就對他建議：Y市場好干啊，既然公司確定要拿下，你跟總部多打幾次報(bào)告，多搞幾次促銷，直接把Y市“血洗”了吧！　　　陳杰認(rèn)為，強(qiáng)攻同樣不是最好的選擇！ 　　若促銷過大，必然會(huì)遭到A品牌的拼死抵抗，最后傷敵一千自損八百。從哪里找到突破口？　　 　　主攻思路：亂而取之　　 　　為此，陳杰多次“走地頭”之后，搜集到了A品牌的以下特點(diǎn)： 　　1．A企業(yè)依然是傳統(tǒng)的渠道代理制，有著嚴(yán)重的渠道依賴癥，所有市場促銷全部是通過經(jīng)銷商來執(zhí)行的，基本上是企業(yè)批準(zhǔn)——經(jīng)銷商墊付——費(fèi)用由業(yè)務(wù)代表報(bào)總部報(bào)銷。 　　3．兩家一批商從去年開始都在減少直供店，逐步轉(zhuǎn)交給手下32家分銷商控制。 　　4．其中一家一批商的老板對房地產(chǎn)生意興趣正濃，將啤酒業(yè)務(wù)交由內(nèi)弟管理，送貨車輛則承包給了自己的業(yè)務(wù)人員，他只提取利潤。 　　…… 　　經(jīng)過對A品牌剝筍式的分析，陳杰的思路似乎逐漸清晰起來了：既然對手不是鐵板一塊，何不攻其必救之地，迫使對手應(yīng)招？他相信，對手在不斷應(yīng)招、拆招的過程中，一定會(huì)露出更多破綻，那時(shí)方能確定在何時(shí)何地完成致命一擊。陳杰同時(shí)派駐了5名線路管理人員，建立分支機(jī)構(gòu)。即5家經(jīng)銷商劃區(qū)經(jīng)營，每個(gè)片區(qū)對應(yīng)一個(gè)經(jīng)銷商和一名公司的業(yè)代，經(jīng)銷商只能在自己的片區(qū)里配送B產(chǎn)品（專營為期一年，公司給予補(bǔ)貼）。　　 　　線路拜訪：客情撒網(wǎng)式鋪開。 　　動(dòng)作要求：不做鋪貨，只做門貼與POP的張貼；為線路人員配備部分小禮品，以便與終端關(guān)鍵人物形成客情。 　　陳杰根據(jù)終端分級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)線路手冊，做出業(yè)代的拜訪率達(dá)標(biāo)要求、終端客情推進(jìn)方法和標(biāo)準(zhǔn)（早會(huì)演練），同時(shí)根據(jù)“關(guān)鍵人員”在不同類別終端和“分級(jí)管理”中的階段性作用，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng) 然，A、B店內(nèi)部分工較細(xì)，所以客情工作要推進(jìn)到吧臺(tái)、庫管、采購、財(cái)務(wù)等。 　　B產(chǎn)品的出貨價(jià)格為18元/件（每件九瓶），終端價(jià)格為酒店3元/瓶，超市2元/瓶。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)鋪貨難度制訂，如B類店的鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)高于小超市兩倍。前兩名在獎(jiǎng)勵(lì)休假的基礎(chǔ)上進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；經(jīng)銷商第一名則增加1％的返點(diǎn)。 　　B品牌本輪鋪貨的主要意圖在于練兵，同時(shí)根據(jù)鋪貨后的流轉(zhuǎn)情況，適當(dāng)篩選優(yōu)秀終端，以便于為旺季選擇主要戰(zhàn)場?！　?　　產(chǎn)品亮相：市場冷淡。并開始在吧臺(tái)、貨架等做陳列，由線路業(yè)代負(fù)責(zé)理貨，且盡量貼近、壓制A品牌的終端表現(xiàn)。 　　3．線路業(yè)代對餐飲終端的關(guān)鍵人物反復(fù)進(jìn)行利潤宣導(dǎo)：本品18元/件進(jìn)店，每瓶零售價(jià)為3元，單瓶利潤為1元，加上促銷，單瓶利潤達(dá)到 。何況，我們每周拜訪一次，會(huì)和酒店保持及時(shí)溝通。 　　通過以上活動(dòng)，本品流轉(zhuǎn)并沒有大的起色，終端的一致反應(yīng)是：比A產(chǎn)品貴，不好賣。這樣下去，他很難找到市場的突破口。 　　07年3月，陳杰再次出手。 　　B產(chǎn)品針對271家B類店，推行20件/組的鋪貨，每組在正常促銷的基礎(chǔ)上，開始做協(xié)議有償擺桌：約定在酒店每桌上擺放4瓶B產(chǎn)品，月底每桌贈(zèng)送4瓶。其中，Y市的美食一條街上的23家酒店，有19家開展了擺桌活動(dòng)。 　　A品牌感覺到了風(fēng)頭，于是也在酒店搶奪擺桌，意圖阻擊B品牌的活動(dòng)影響力。 　　A企業(yè)萬萬沒有想到，正是這次平平常常的阻擊動(dòng)作，暴露出了如下問題： 　　1．A的經(jīng)銷商貪圖小便宜，只執(zhí)行了約260家，其他被經(jīng)銷商截留。 　　3．A品牌擺桌促銷活動(dòng)全部是由一批、二批執(zhí)行，不但簽訂的協(xié)議五花八門，而且促銷信息經(jīng)過口口相傳也變了樣，最后獎(jiǎng)勵(lì)或無法兌現(xiàn)或缺斤短兩，導(dǎo)致有沒有吃到肉的終端都有一肚子牢騷。這一事件暴露出A品牌在市場管理上的漏洞是，管理滯后、霧里看花、神智不清?！　?　　換個(gè)痛處再捅一下。 　　4月下旬，陳杰開始在445家社區(qū)店做堆垛活動(dòng)：終端進(jìn)貨10件，每天擺放到門口位置，每月將獎(jiǎng)勵(lì)兩件，同時(shí)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)爻枪苤С帧?　　A品牌為了凍結(jié)B品牌的促銷行動(dòng)，也迅速組織客戶展開了攔截行動(dòng)： 　　1．在B品未鋪貨的店面，A品牌推出10件送兩件的堆垛獎(jiǎng)勵(lì)政策。 　　A品牌的促銷活動(dòng)收到了明顯效果，B品的堆垛數(shù)量在逐日銳減…… 　　危急時(shí)刻，陳杰靈機(jī)一動(dòng)找到了A品牌的弱點(diǎn)：讓每個(gè)業(yè)代和經(jīng)銷商全部行動(dòng)起來，逐個(gè)告知還沒有鋪進(jìn)B產(chǎn)品的終端老板，只要接10件B啤酒放在門前，A品牌就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給你3件啤酒！ 　　B產(chǎn)品的鋪貨進(jìn)度再次大增。 　　第二輪攻擊：亮出殺招，亂其陣腳　　 　　回馬槍攪混餐飲市場。 　　5月初，陳杰的5名線路業(yè)代開始和B類店老板談判：只要專賣B品牌，每月給予10～30件產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)。 　　A品牌匆忙應(yīng)對，強(qiáng)令要求10天內(nèi)務(wù)必完成與所有酒店的簽約。而A品牌為了全面封殺B 品牌的入侵，與酒店簽定的是全年專賣合同。 　　在簽約專賣的過程中，A品牌的粗放式管理的弊病又一次凸顯了出來： 　　1．只種不收。結(jié)果就出現(xiàn)了某個(gè)酒店簽了一年十幾萬元的專賣費(fèi)，而合同到期后該店的銷售額尚不足1萬元。既然簽店是廠家投入，經(jīng)銷商當(dāng)然樂意，看到廠家“只簽不維護(hù)”、甚至不知道所簽店面的位置，于是放開了手腳簽 店，結(jié)果卻是一個(gè)酒店簽多份合同，或用小店冒充大店簽合同，或干脆簽假合同，以套取廠家促銷。 　　再攻必救之地讓對手緊張應(yīng)對。 　　進(jìn)入6月份，由于A品牌的前期封殺，陳杰沒有大的舉動(dòng)，而是暗中組織力量，繼續(xù)尋找A品牌的“必救之地”展開攻擊。陳杰開始瞄準(zhǔn)這個(gè)“高地”：組織業(yè)代協(xié)助專業(yè)夜市送貨商，幾乎一夜之間將Y 市城區(qū)75個(gè)燒烤夜市鋪貨到位。 　　但是，兩個(gè)一批是根據(jù)產(chǎn)品線劃分市場的，終端無法做到唯一配送，兩個(gè)品類在同一個(gè)終端銷售的現(xiàn)象比比皆是，而A公司并不清楚每家一批下屬多少家夜店，只能憑感覺來分配促銷資源。 　　 　　促銷陷阱。 　　陳杰開始針對超市、便利店做重點(diǎn)鋪貨，引誘A品牌繼續(xù)跟進(jìn)，以此擾亂A品牌的最后一道防線——非即飲市場的促銷秩序。 　　終端老板抱怨A產(chǎn)品利潤低由來已久，于是紛紛把A品牌放到了隱蔽處，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)推薦B產(chǎn)品。 　　A品牌緊急跟進(jìn)，急忙用同樣的促銷攔截B品牌。 　　A品牌為了搶回自己丟失的陣地，仍然維持20送3的促銷力度，如此持續(xù)兩周后，問題來了：部分A品牌促銷酒開始向鄉(xiāng)鎮(zhèn)沖貨（鄉(xiāng)鎮(zhèn)基本沒有促銷）。 　　問題又來了，而且這一次是大問題： 　　1．由于流通秩序出現(xiàn)混亂，終端經(jīng)營信心受到打擊，A品牌價(jià)格開始松動(dòng)，有的區(qū)域開始“裸價(jià)出貨”，只賺取促銷品。 　　反觀B品牌，由于有線路業(yè)代拜訪拿單，經(jīng)銷商僅僅負(fù)責(zé)配送，促銷全部由廠家執(zhí)行，所以不存在與客戶的促銷結(jié)算問題。市場上已經(jīng)習(xí)慣了A的老包裝產(chǎn)品，接受一款新產(chǎn)品哪能這么快？于是市場上突然刮來一股“妖風(fēng)”——A品牌有假酒！在有些人的推波助瀾之下，假酒之傳越來越廣。 　　此時(shí)的A品牌已經(jīng)手忙腳亂，氣急敗壞；其業(yè)代的市場底子太薄，如今更似無頭的蒼蠅。 　　由于多數(shù)專賣是由A品牌的二批送貨的，所以陳杰針對A的二批和專賣店同時(shí)展開了策反： 　　1．A品牌屬于暢銷老品，利潤透明，陸續(xù)有人主動(dòng)向B品牌要貨?！　　∩癫恢聿挥X當(dāng)中，這些“專賣”店成了B品牌的“主”賣店。 　　A品牌開始發(fā)現(xiàn)自己的市場問題：價(jià)格上，與B品牌差距3元/件。渠道商對政策是將信將疑。 　　正當(dāng)A公司對下游苦口婆心地勸說加利誘的節(jié)骨眼上，一部分來路不明的A品牌的換代產(chǎn)品，A品牌的兩個(gè)經(jīng)銷商相互指責(zé)，雙方再次大打出手……　　 　　 　　至此，經(jīng)過B品牌在即飲與非即飲終端上的連續(xù)牽制，A品牌完全陷入了B品牌的行棋節(jié)奏，市場秩序一亂再亂，免疫系統(tǒng)遭到破壞。在敵我雙方對陣中，促銷手段、產(chǎn)品質(zhì)量等常規(guī)兵力武器基本差距不大，而在指揮藝術(shù)上卻會(huì)因人而異，市場差距大多是人的差距！ 　　案例中的B品牌，在整個(gè)攻防過程當(dāng)中，沒有新奇的促銷、非凡的產(chǎn)品，只是將常規(guī)動(dòng)作與指揮藝術(shù)配合得天衣無縫而已！ 　　所以，市場出現(xiàn)問題時(shí)，請不要一味地在“促銷不力”、“產(chǎn)品太濫”等常規(guī)武器上找理由