【正文】 決定了兩者的勝敗，而經(jīng)銷商在這佇面扮演了關(guān)鍵的角色。而通用則把經(jīng)銷商當對手，常常讓暢銷車強搭滯銷車一起配銷，經(jīng)銷商才懶得為通用收集市場情報呢。米利根公司的「快速反應」配銷方式，經(jīng)銷商就是關(guān)鍵的一環(huán)，所以建立良好的經(jīng)銷商關(guān)系網(wǎng)絡是構(gòu)建虛擬企業(yè)的第一步。虛擬企業(yè)是雇用專精人才從事彈性生產(chǎn)的企業(yè)，所以一如Wayne Baker（1994）所言，對待專精人才，控制（control）不管用了，要授權(quán)（empower）他們才行，科層式管理把人當螺絲釘行不通了，要網(wǎng)絡式組織把人當獨立行動者才行。第一個前題是管理當局必須視公司為一個由人組成的網(wǎng)絡組織?！埂?..人員整合制造的內(nèi)涵，80％屬文化層次，只有20％屬科技層次?！雇ㄓ闷囀〉睦右呀?jīng)告訴我們，買一大堆機器人是無法彈性生產(chǎn)的，企業(yè)必須先有組織的重構(gòu)與管理哲學的改造，才有彈性化的生產(chǎn)。定單一來，即時制造，需要即時供應的高品質(zhì)零組件，這有賴與供應商的親蜜關(guān)系，才能取得供應商的密切合作。為此，某些聰明的制造商想出一些方法，如資訊共享、提供訓練機會，甚至投資供應商，以加強與供應商之間的關(guān)系?！棺詈螅摂M企業(yè)要建構(gòu)一張穩(wěn)定的外包網(wǎng)絡，以保證多樣化生產(chǎn)中，各式各樣外購零組件能即時供應。...簡言之，就近處觀察，虛擬企業(yè)就像變形蟲一樣，不斷改變形狀；從高處鳥瞰，虛擬企業(yè)就像一張牢固的網(wǎng)，經(jīng)久耐用不說，更不會變形。因此虛擬企業(yè)必須有一張堅穩(wěn)的外包網(wǎng)。此外更重要的是要建立內(nèi)部組織網(wǎng)絡，以御用知識工人執(zhí)行彈性生產(chǎn)，知識工人或為獨立外包商，或組成工作團隊獨立作業(yè)，都不是科層管理原則所能監(jiān)督控制，取而代之的是網(wǎng)絡管理方式。新的分工方式需要新的整合方式，這新的整合方式就是網(wǎng)絡化－－外部網(wǎng)絡化以建構(gòu)外包系統(tǒng)，內(nèi)部亦網(wǎng)絡化以御用知識工人。技術(shù)合作原本就是公司間結(jié)成網(wǎng)絡的重要原因，日本的「父母」公司往往會協(xié)助協(xié)力廠商改良生產(chǎn)方式，節(jié)省制造成本，研發(fā)新的技術(shù)。知識移轉(zhuǎn)不像貨物移轉(zhuǎn)，不是一個我有你無的零和游戲，而可以讓雙方共同享有，是一個雙贏策略。但是技術(shù)又往往是商場決勝的關(guān)鍵，是企業(yè)刻意保護的資源，沒有足夠的信任又怎么敢保證大家會開誠布公精誠合作，而不是各懷鬼胎互偷技術(shù)呢？所以長期的商業(yè)互動建立起來的信任關(guān)系是知識共享的基礎(chǔ)。另一種是潛藏式的知識，像是一個人累積很多知識才有的「經(jīng)驗」，或一個工作團隊經(jīng)過長期互動而有的合作「模式」或決策「風格」，又或是更抽象的一個公司獨有的「公司文化」。后者則復雜許多，往往要靠長期互動中的時時觀察、日日學習才能獲得。所以依照Badaracco的見解，潛藏式知識的移轉(zhuǎn)最好的方式就是依靠策略聯(lián)盟。網(wǎng)絡式組織除了讓成員享有技術(shù)交流的好處外，也往往帶來一個有利技術(shù)擴散的良好總體環(huán)境，造成一個地區(qū)常保技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。美國傳播理論家Everett Rogers（1995）也指出，新發(fā)明常常是在非正式的人際關(guān)系管道中流傳，人際傳播網(wǎng)絡（diffusion network）的結(jié)構(gòu)會影響新發(fā)明獲得采用的速度。美國矽谷的高科技，英國劍橋的軟體產(chǎn)業(yè)，德國BadenWuerttemberg的工具機械（Piore and Sabel, 1984)，義大利Prato 和 Modena 的時髦服飾( Lazerson, 1993)，都是社區(qū)人際網(wǎng)絡、產(chǎn)業(yè)組織網(wǎng)絡以及新知傳播網(wǎng)絡密不可分的例子。AnnaLee Saxenian （1994）就觀察到矽谷因為公司間聯(lián)盟帶來豐沛的同業(yè)間人脈，使得矽谷同業(yè)間的社交生活十分活絡，造成了一個知識相當開放的環(huán)境，一場公司演講，往往當?shù)氐拇髮W教授或研究人員一齊參予，反觀波士頓128公路區(qū)，公司獨立而保守，造成當?shù)氐纳缃换顒右杂H朋教友為主，話題自然是足球、籃球、東家長西家短，而不會是高科技的未來了。資訊的流通速度也影響著交易成本的高低。為了減少錯誤決策，訊息的收集是商業(yè)交易中重要的一環(huán)，可是訊息管道的隔離會阻礙訊息自由流通，廠商也會在異質(zhì)產(chǎn)品競爭中「留一手」，以保持競爭優(yōu)勢，所以訊息是很寶貴的資源，也需要花很高的交易成本去取得它，愈是「機密」的訊息，就需要愈多的成本去獲得，或需要愈強的信任關(guān)系才能交流，這時信任關(guān)系就顯得愈重要。美國知名人類學家 Geertz 在研究摩洛哥的一個以物易物市場時，就發(fā)覺在商人漫天要價，隱慝行情，而極度缺乏訊息的情況下，交易者需要一家一家商店探詢貨物，然后一次一次討價還價，才能了解市場行情，這過程耗時費力，使得交易極無效率。知識性產(chǎn)業(yè)的任何一筆交易往往包涵了大量的訊息，復雜技術(shù)的背后有著極多的「機密」，使收集訊息成本極高，而快速變動的技術(shù)，不穩(wěn)定的市場與多樣化的生產(chǎn)也使訊息量加大，欺詐更易產(chǎn)生，此時網(wǎng)絡式組織中的結(jié)盟關(guān)系在防制欺詐與收集訊息上就能發(fā)揮作用，使交易成本大為降低，增加了結(jié)盟廠商的競爭優(yōu)勢。（三） 網(wǎng)路化與網(wǎng)絡化的互補關(guān)系如前面所說的，電腦網(wǎng)路的使用是促成網(wǎng)絡式組織的一大功臣，一方面網(wǎng)路使在家上班者與外包商增多，網(wǎng)絡式組織是有效運用這種勞動力的組織結(jié)構(gòu)，另一方面網(wǎng)路使分權(quán)化、分散各地的組織較容易溝通，所以網(wǎng)絡式組織能有效率地管理。少了網(wǎng)路，網(wǎng)絡式組織既少了左手右臂，也少了用武之地。美國哈佛大學的管理學者 Nohria 和 Eccles （1992）就作一些相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)路上的人際溝通在很多情況下是不能取代面對面的人際互動，因為后者才有社會情境的情境感受，對互動者的互動符號也才能全盤掌握，包對方的眼神、姿勢、肢體語言或身體接觸，一個人的情感悸動往往因此而十分明顯。在肅穆的法庭上，面對鐵面無私的法官眼神，一個人不由得神情緊張起來，而這些如果出現(xiàn)在電腦螢幕上，往往人們不會有相同的情緒。（1）需要快速地認證對方的角色和身分時。（2）面對一個不確定又十分模糊的議題需要協(xié)商時。（4）需要堅強而有適應力的人際關(guān)系時，也就是前面所說的信任關(guān)系時。所以網(wǎng)路上互動只可以取代公司內(nèi)訊息明確，例行性的溝通，卻無法提供協(xié)商、爭辯、集體決策、集體行動、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會情境與信任關(guān)系。簡單的說，工具性關(guān)系的社會資本，只要大家有了弱連帶（Granovetter, 1973），以后靠電腦網(wǎng)路布建情報網(wǎng)，互通消息，就能有效地管理運用這種人際關(guān)系資源。所以網(wǎng)路固然可以連通千里，但網(wǎng)絡式組織的維系仍然需要人與人面對面的互動，這就是為什么Mr. Field Cookies 的首席執(zhí)行長 Debbie Fields 說，她一年要飛三十五萬哩去與員工會面，而不只在網(wǎng)路上下命令?！挂患颐绹浀圃焐桃苍趩T工次發(fā)電子郵件時，都會在螢幕上出現(xiàn)警語「這封信真的要用電子郵件嗎？」組織網(wǎng)路化與網(wǎng)絡式組織常常相伴而來，但兩者并無因果關(guān)系，網(wǎng)路化絕對不是網(wǎng)絡化的因，因為網(wǎng)路化并不會自動帶來網(wǎng)絡式組織，而只是后者的一項互補工具而已。 資訊科技在外包式生產(chǎn)關(guān)系、企業(yè)再造工程以及知識性組織中確實是關(guān)鍵因素。因此，知識工人的興起、多變又破碎的市場，以及知識變?yōu)橹饕a(chǎn)工具就是組織網(wǎng)路化與組織網(wǎng)絡化的三項前置變項（antecedent variables）。參考書目虞有澄 1995 我看英代爾. 臺北：天下文化羅家德，1997a，「資訊社會與消費符號化－－符號性消費之研究觀點」，宣讀于中國傳播學會年會暨學術(shù)論文研討會「消費文化」組，六月。謝清俊 1996 「資訊經(jīng)濟淺說」 資訊科技對人文、社會的沖擊與影響計劃期中報告Badaracco, Joseph L. 1991. 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