【正文】 兩種特質(zhì)的文化：一是創(chuàng)業(yè)文化；一是目標(biāo)導(dǎo)向文化，因為無論是后來的規(guī)則導(dǎo)向還是支持導(dǎo)向，都是為目標(biāo)導(dǎo)向服務(wù)的。用柳傳志的話說，要實現(xiàn)高科技的產(chǎn)業(yè)化，技術(shù)必須變成錢，這意味著那些與眼下目標(biāo)沒有很大關(guān)系的創(chuàng)新將不被看好。其中4次重要的機緣不能不提——柳傳志他們在第一年的主要業(yè)務(wù)就是驗收和維修計算機、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù)，而且全員皆兵。這是一次巨大的肯定，它的意義在于告訴人們：不一定要生產(chǎn)自己的機器，通過滿足市場需求，一樣可以賺錢。同時，這一過程還培養(yǎng)了他們發(fā)現(xiàn)并抓住市場機會的能力和創(chuàng)業(yè)精神，像客戶導(dǎo)向、強調(diào)奉獻等，而“只講功勞不講苦勞”、“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實”等原則，也成為這群為生存而拼搏的知識分子必然要求助的游戲規(guī)則和激勵口號。這也可以從部分來解釋，為什么他們后來在進軍互聯(lián)網(wǎng)上猶豫不決。 機緣之二，是改革初期的環(huán)境。比如，當(dāng)時生產(chǎn)計算機產(chǎn)品和進口都需要批文，你要么放棄機會，要么冒一定的風(fēng)險或者采取變通的方式。這樣的環(huán)境，養(yǎng)成了柳傳志和聯(lián)想保守的一面。柳傳志那著名的“找路論”，很可能就是在這一過程中被“點化”的。 機緣之三，是柳傳志兩次著名的受騙。這兩次受騙經(jīng)歷激活并強化了柳傳志在軍隊時接受的正義教育，并衍變成聯(lián)想天條之一的“不得利用職務(wù)之便謀私利”和對誠信的強調(diào)，據(jù)說，即便是拖欠外部供應(yīng)商的錢，在聯(lián)想也是不被允許的。 機緣之四，是1993年第一次完不成任務(wù)。1993年底，聯(lián)想沒有完成任務(wù)。這與前面的經(jīng)歷一道，共同點燃了聯(lián)想新一輪的創(chuàng)業(yè)激情——因為要讓“民族工業(yè)”這面大旗飄起來，必須在電腦領(lǐng)域來一場大的戰(zhàn)役，柳傳志在部隊里學(xué)到的那些精神終于派上了大用場。 經(jīng)過這四次機緣巧合的經(jīng)歷，聯(lián)想的基本價值觀和策略已根深蒂固，它們是市場與目標(biāo)導(dǎo)向、創(chuàng)業(yè)與奉獻精神、誠信正直、慎重決策、“貿(mào)工技”，以及一種濃密的商業(yè)實用主義這一年，聯(lián)想的自有品牌PC坐上了國內(nèi)PC市場的頭把交椅；也是在這一年，柳傳志正式提出了“貿(mào)工技”的路線，并被確立為聯(lián)想的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針；還是在這一年，一本名為《聯(lián)想為什么》的介紹聯(lián)想經(jīng)驗和文化的書開始陸續(xù)成為人們的談資；與此同時，柳傳志當(dāng)選為“全國商界十大風(fēng)云人物”。1993年，率先推出了國內(nèi)第一款586電腦，在與國外廠商的競爭中第一次占據(jù)了主動。此后至2000年，聯(lián)想進入了一個年均40%的超速增長期，2001年，在中國PC市場的份額已上升到30%以上。這些全面激活了柳傳志的軍隊文化意識，使其在一場場全國性的市場戰(zhàn)役中派上了用場；市場上的節(jié)節(jié)勝利又強化了柳傳志的教父地位及其性格、風(fēng)格、思維模式和價值觀的影響力，媒體的傳播則對這些文化的固化起到了推波助瀾的作用，將聯(lián)想的柳式文化特色發(fā)展到了極致。它是一種帶有濃厚軍事化色彩的文化：在“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面，它是結(jié)果導(dǎo)向的；對風(fēng)險承受度比較低（甚至有點保守的傾向，譬如“找路論”）；要求成員從思想到行動具有高度的一致性，在行動時以團體為單位且要求絕對服從，對沖突的寬容度有限（因為這會影響作為一個整體的戰(zhàn)斗力）；同時，它還提倡成員對集體的奉獻精神（如“事業(yè)經(jīng)理人”的提法），但它也認為每個人都是重要的財富，所以不會輕易動用裁員大棒，但主張選用人才時惟才是用（“管理三要素”中對“班子”的重視是一個極端）；它還有濃厚的“振興民族工業(yè)”政治情結(jié)。在“行為模式與規(guī)范”這個層次，它通過大量完備的規(guī)章制度對員工采取嚴密監(jiān)督和控制，在結(jié)果導(dǎo)向和以人為本的雙重作用下，它會采取一種績效與資歷相結(jié)合的報酬與激勵標(biāo)準。這樣看來，“斯巴達克方陣”應(yīng)該是這種文化下的理想組織，1996年以后的聯(lián)想，儼然就是一支龐大的“斯巴達克方陣”，而“入模子工程”，正是聯(lián)想文化的自我復(fù)制方式。費奧瑞娜接替自己。費奧瑞娜的大刀砍劈，風(fēng)行了60多年的“惠普之道”煥然一新，一個嶄新的惠普已經(jīng)誕生?？ɡ蚶蠋煹男械堵肪€ 首先，她來到惠普的第一件事，就是明確自己的態(tài)度：反對管理的分散化，同時對惠普之道提出了自己的新理解：“人們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西，實際上是曲解了惠普之道的壞習(xí)慣。 接下來，她搬出了大量惠普必須要變的理由，比如變化加劇、服務(wù)是主流之類，在此基礎(chǔ)上，弄出了一個車庫法則，并對企業(yè)標(biāo)識來了個“偷梁換柱”——把原來“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二詞（惠普兩個的創(chuàng)始人）換成了“Invent”（發(fā)明、創(chuàng)新）。 從此之后，她開始逢人便說：“‘惠普之道’表明我們熱忱對待客戶，我們信任和尊重個人，我們追求卓越的成就與貢獻，我們靠團隊精神達到我們的共同目標(biāo)，我們注重速度和靈活性，我們專注有意義的創(chuàng)新，我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。 什么鼓勵人與人之間的相互信任與尊重，簡直是浪費時間，貽誤決策時機！獨裁才有效率！咔嚓！ 干嘛技術(shù)完成95%以上才能推出，黃花菜都涼了！80%就行！咔嚓！ 現(xiàn)在我上臺快三年了，該拿出點有殺傷力的東西了！好，就吃康柏！看你們那些保守的想法經(jīng)過康柏的折磨后還能留多久！咔嚓咔嚓！ “雖然態(tài)度誠懇，但陳辭并不算新，而且還有些零碎。” 第一，要足夠重視企業(yè)文化（就像卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣），并把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。P根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機出現(xiàn)，二是高級領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點，并完全獨立運營。過去聯(lián)想似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”——每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進的情況下不得已為之的，而很少是通過對環(huán)境進行評估后而進行的主動選擇。有兩點肯定是值得注意的：一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。適當(dāng)輸入新鮮血液，保持一定的流動量，加強中層力量。行為模式與規(guī)范層面相對來說比較容易改變；而“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面很多都是聯(lián)想文化最根深蒂固的部分，地位相當(dāng)于“惠普之道”的五大原則，變革難度就很大。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進行化解。羅賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結(jié)論：這些轉(zhuǎn)變通常都經(jīng)歷了7~10年的時間；約翰P就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故所需時間可能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。 那么，元慶，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！四、把信帶給楊元慶(章義伍談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距)“無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆，而一個企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運作機制。章義伍這樣對《公司》記者說?！北M管離開聯(lián)想已近4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當(dāng)時沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。所以，談到聯(lián)想與跨國公司的差異時，他很自然地談起了麥當(dāng)勞，比較起了聯(lián)想和麥當(dāng)勞的人力資源管理。“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機制、人員激勵四個方面。領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)：重團隊VS 重企業(yè)家●聯(lián)想很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻，麥當(dāng)勞強調(diào)的則是管理團隊和“麥當(dāng)勞”品牌?！奥?lián)想的CEO幾乎無人不曉；但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了。（未完）五、聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并(姜汝祥訪談)聯(lián)想過去3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價。時間：2004年2月19日地點：北京金泰大廈8層錫恩公司總部求變還須善變《公司》：昨天（2月18日）晚上，聯(lián)想集團公布了新的調(diào)整方案，對于聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型，您的第一感覺如何？姜汝祥：聯(lián)想在很積極地求變。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做《沒有偉大理想的企業(yè)，注定長不成巨人》，對比的就是聯(lián)想和長城。在此之前，它已經(jīng)進行了多次大的變革?！豆尽罚旱珒H有求變的愿望是不夠的，在中國，變革成功的企業(yè)少得可憐。比如，聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略？它的依據(jù)是什么？這樣的預(yù)測與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢是否一致？當(dāng)出現(xiàn)不一致時會采取怎樣的對策？如果不能對這些問題做出回答，是很危險的，因為前提可能就是錯的；相反，如果方向和路徑都沒問題，我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力，成功系數(shù)還是很大的