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專家針對聯(lián)想公司的病癥分析報告doc-閱讀頁

2024-08-05 14:06本頁面
  

【正文】 兩種特質(zhì)的文化:一是創(chuàng)業(yè)文化;一是目標(biāo)導(dǎo)向文化,因為無論是后來的規(guī)則導(dǎo)向還是支持導(dǎo)向,都是為目標(biāo)導(dǎo)向服務(wù)的。用柳傳志的話說,要實現(xiàn)高科技的產(chǎn)業(yè)化,技術(shù)必須變成錢,這意味著那些與眼下目標(biāo)沒有很大關(guān)系的創(chuàng)新將不被看好。其中4次重要的機緣不能不提——柳傳志他們在第一年的主要業(yè)務(wù)就是驗收和維修計算機、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù),而且全員皆兵。這是一次巨大的肯定,它的意義在于告訴人們:不一定要生產(chǎn)自己的機器,通過滿足市場需求,一樣可以賺錢。同時,這一過程還培養(yǎng)了他們發(fā)現(xiàn)并抓住市場機會的能力和創(chuàng)業(yè)精神,像客戶導(dǎo)向、強調(diào)奉獻等,而“只講功勞不講苦勞”、“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”等原則,也成為這群為生存而拼搏的知識分子必然要求助的游戲規(guī)則和激勵口號。這也可以從部分來解釋,為什么他們后來在進軍互聯(lián)網(wǎng)上猶豫不決。 機緣之二,是改革初期的環(huán)境。比如,當(dāng)時生產(chǎn)計算機產(chǎn)品和進口都需要批文,你要么放棄機會,要么冒一定的風(fēng)險或者采取變通的方式。這樣的環(huán)境,養(yǎng)成了柳傳志和聯(lián)想保守的一面。柳傳志那著名的“找路論”,很可能就是在這一過程中被“點化”的。 機緣之三,是柳傳志兩次著名的受騙。這兩次受騙經(jīng)歷激活并強化了柳傳志在軍隊時接受的正義教育,并衍變成聯(lián)想天條之一的“不得利用職務(wù)之便謀私利”和對誠信的強調(diào),據(jù)說,即便是拖欠外部供應(yīng)商的錢,在聯(lián)想也是不被允許的。 機緣之四,是1993年第一次完不成任務(wù)。1993年底,聯(lián)想沒有完成任務(wù)。這與前面的經(jīng)歷一道,共同點燃了聯(lián)想新一輪的創(chuàng)業(yè)激情——因為要讓“民族工業(yè)”這面大旗飄起來,必須在電腦領(lǐng)域來一場大的戰(zhàn)役,柳傳志在部隊里學(xué)到的那些精神終于派上了大用場。 經(jīng)過這四次機緣巧合的經(jīng)歷,聯(lián)想的基本價值觀和策略已根深蒂固,它們是市場與目標(biāo)導(dǎo)向、創(chuàng)業(yè)與奉獻精神、誠信正直、慎重決策、“貿(mào)工技”,以及一種濃密的商業(yè)實用主義這一年,聯(lián)想的自有品牌PC坐上了國內(nèi)PC市場的頭把交椅;也是在這一年,柳傳志正式提出了“貿(mào)工技”的路線,并被確立為聯(lián)想的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針;還是在這一年,一本名為《聯(lián)想為什么》的介紹聯(lián)想經(jīng)驗和文化的書開始陸續(xù)成為人們的談資;與此同時,柳傳志當(dāng)選為“全國商界十大風(fēng)云人物”。1993年,率先推出了國內(nèi)第一款586電腦,在與國外廠商的競爭中第一次占據(jù)了主動。此后至2000年,聯(lián)想進入了一個年均40%的超速增長期,2001年,在中國PC市場的份額已上升到30%以上。這些全面激活了柳傳志的軍隊文化意識,使其在一場場全國性的市場戰(zhàn)役中派上了用場;市場上的節(jié)節(jié)勝利又強化了柳傳志的教父地位及其性格、風(fēng)格、思維模式和價值觀的影響力,媒體的傳播則對這些文化的固化起到了推波助瀾的作用,將聯(lián)想的柳式文化特色發(fā)展到了極致。它是一種帶有濃厚軍事化色彩的文化:在“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面,它是結(jié)果導(dǎo)向的;對風(fēng)險承受度比較低(甚至有點保守的傾向,譬如“找路論”);要求成員從思想到行動具有高度的一致性,在行動時以團體為單位且要求絕對服從,對沖突的寬容度有限(因為這會影響作為一個整體的戰(zhàn)斗力);同時,它還提倡成員對集體的奉獻精神(如“事業(yè)經(jīng)理人”的提法),但它也認為每個人都是重要的財富,所以不會輕易動用裁員大棒,但主張選用人才時惟才是用(“管理三要素”中對“班子”的重視是一個極端);它還有濃厚的“振興民族工業(yè)”政治情結(jié)。在“行為模式與規(guī)范”這個層次,它通過大量完備的規(guī)章制度對員工采取嚴密監(jiān)督和控制,在結(jié)果導(dǎo)向和以人為本的雙重作用下,它會采取一種績效與資歷相結(jié)合的報酬與激勵標(biāo)準(zhǔn)。這樣看來,“斯巴達克方陣”應(yīng)該是這種文化下的理想組織,1996年以后的聯(lián)想,儼然就是一支龐大的“斯巴達克方陣”,而“入模子工程”,正是聯(lián)想文化的自我復(fù)制方式。費奧瑞娜接替自己。費奧瑞娜的大刀砍劈,風(fēng)行了60多年的“惠普之道”煥然一新,一個嶄新的惠普已經(jīng)誕生??ɡ蚶蠋煹男械堵肪€ 首先,她來到惠普的第一件事,就是明確自己的態(tài)度:反對管理的分散化,同時對惠普之道提出了自己的新理解:“人們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西,實際上是曲解了惠普之道的壞習(xí)慣。 接下來,她搬出了大量惠普必須要變的理由,比如變化加劇、服務(wù)是主流之類,在此基礎(chǔ)上,弄出了一個車庫法則,并對企業(yè)標(biāo)識來了個“偷梁換柱”——把原來“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二詞(惠普兩個的創(chuàng)始人)換成了“Invent”(發(fā)明、創(chuàng)新)。 從此之后,她開始逢人便說:“‘惠普之道’表明我們熱忱對待客戶,我們信任和尊重個人,我們追求卓越的成就與貢獻,我們靠團隊精神達到我們的共同目標(biāo),我們注重速度和靈活性,我們專注有意義的創(chuàng)新,我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。 什么鼓勵人與人之間的相互信任與尊重,簡直是浪費時間,貽誤決策時機!獨裁才有效率!咔嚓! 干嘛技術(shù)完成95%以上才能推出,黃花菜都涼了!80%就行!咔嚓! 現(xiàn)在我上臺快三年了,該拿出點有殺傷力的東西了!好,就吃康柏!看你們那些保守的想法經(jīng)過康柏的折磨后還能留多久!咔嚓咔嚓! “雖然態(tài)度誠懇,但陳辭并不算新,而且還有些零碎。” 第一,要足夠重視企業(yè)文化(就像卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣),并把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。P根據(jù)管理大師羅賓斯的研究,四種情景下變革最有利:一是大規(guī)模危機出現(xiàn),二是高級領(lǐng)導(dǎo)職位易人,三是組織新而小(滲透力較弱),四是組織文化弱。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件,但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點,并完全獨立運營。過去聯(lián)想似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”——每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進的情況下不得已為之的,而很少是通過對環(huán)境進行評估后而進行的主動選擇。有兩點肯定是值得注意的:一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄,戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大;二是未來的幾年服務(wù)會成為IT業(yè)的主題,聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。適當(dāng)輸入新鮮血液,保持一定的流動量,加強中層力量。行為模式與規(guī)范層面相對來說比較容易改變;而“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面很多都是聯(lián)想文化最根深蒂固的部分,地位相當(dāng)于“惠普之道”的五大原則,變革難度就很大。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實主義(意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥)和保守(“找路論”),因此,必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進行化解。羅賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結(jié)論:這些轉(zhuǎn)變通常都經(jīng)歷了7~10年的時間;約翰P就聯(lián)想而言,由于規(guī)模比上述企業(yè)要小,故所需時間可能會短一些,但至少也要做4年以上的打算。 那么,元慶,現(xiàn)在就把針線藏起來,拿出砍刀吧!四、把信帶給楊元慶(章義伍談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距)“無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運,都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆,而一個企業(yè)的內(nèi)部管理和文化,在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運作機制。章義伍這樣對《公司》記者說。”盡管離開聯(lián)想已近4年,但提起聯(lián)想,章仍然掩飾不住當(dāng)時沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。所以,談到聯(lián)想與跨國公司的差異時,他很自然地談起了麥當(dāng)勞,比較起了聯(lián)想和麥當(dāng)勞的人力資源管理。“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機制、人員激勵四個方面。領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè):重團隊VS 重企業(yè)家●聯(lián)想很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻,麥當(dāng)勞強調(diào)的則是管理團隊和“麥當(dāng)勞”品牌。“聯(lián)想的CEO幾乎無人不曉;但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰,恐怕就很少有人知道了。(未完)五、聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并(姜汝祥訪談)聯(lián)想過去3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價。時間:2004年2月19日地點:北京金泰大廈8層錫恩公司總部求變還須善變《公司》:昨天(2月18日)晚上,聯(lián)想集團公布了新的調(diào)整方案,對于聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型,您的第一感覺如何?姜汝祥:聯(lián)想在很積極地求變。我曾經(jīng)寫過一篇文章,叫做《沒有偉大理想的企業(yè),注定長不成巨人》,對比的就是聯(lián)想和長城。在此之前,它已經(jīng)進行了多次大的變革?!豆尽罚旱珒H有求變的愿望是不夠的,在中國,變革成功的企業(yè)少得可憐。比如,聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略?它的依據(jù)是什么?這樣的預(yù)測與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢是否一致?當(dāng)出現(xiàn)不一致時會采取怎樣的對策?如果不能對這些問題做出回答,是很危險的,因為前提可能就是錯的;相反,如果方向和路徑都沒問題,我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力,成功系數(shù)還是很大的
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