【正文】 企業(yè)標(biāo)識(shí)來了個(gè)“偷梁換柱”——把原來“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二詞（惠普兩個(gè)的創(chuàng)始人）換成了“Invent”（發(fā)明、創(chuàng)新）。 從此之后，她開始逢人便說：“‘惠普之道’表明我們熱忱對(duì)待客戶，我們信任和尊重個(gè)人，我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)，我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)，我們注重速度和靈活性，我們專注有意義的創(chuàng)新，我們?cè)诮?jīng)營活動(dòng)中堅(jiān)持誠實(shí)與正直?！倍辉僬f老“惠普之道”的五大法則“尊重個(gè)人、為客戶和社區(qū)做貢獻(xiàn)、不折不扣的正直、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新”。 此時(shí)她的幕僚為她準(zhǔn)備了一張“行刀路線圖”，上面散落著四個(gè)“關(guān)節(jié)”：其一，電子化服務(wù)戰(zhàn)略加上全面服務(wù)客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ?；其二，根?jù)這個(gè)戰(zhàn)略模式設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部的工作程序；其三，評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的辦法；其四，工作方法、行為準(zhǔn)則和公司文化。 接下來，只聽她口念咒語，手起刀落——咔嚓咔嚓！ 什么鼓勵(lì)人與人之間的相互信任與尊重，簡(jiǎn)直是浪費(fèi)時(shí)間，貽誤決策時(shí)機(jī)！獨(dú)裁才有效率！咔嚓！ 什么追求最美好的東西，美好的東西又不能當(dāng)飯吃，要做就做第一！咔嚓！ 干嘛技術(shù)完成95%以上才能推出，黃花菜都涼了！80%就行！咔嚓！ 評(píng)測(cè)豈是一句“完成目標(biāo)”了得，營業(yè)收入、利潤和市場(chǎng)占有率一個(gè)都不能少！咔嚓！ 現(xiàn)在我上臺(tái)快三年了，該拿出點(diǎn)有殺傷力的東西了！好，就吃康柏！看你們那些保守的想法經(jīng)過康柏的折磨后還能留多久！咔嚓咔嚓！ 于是，有一天，人們突然發(fā)現(xiàn)，一個(gè)映著卡莉笑臉的新惠普突然擋住了他們的視線。 現(xiàn)在輪到看楊元慶的了！ 再造聯(lián)想的七條路徑 “雖然態(tài)度誠懇，但陳辭并不算新，而且還有些零碎。”一位資深I(lǐng)T記者看了楊元慶2月18日的表現(xiàn)后這樣說，“更重要的是，他還沒有找到像卡莉那樣系統(tǒng)而有說服力的路線圖，無論是業(yè)務(wù)還是結(jié)構(gòu)上的調(diào)整都還是縫縫補(bǔ)補(bǔ)，且仍然口不離銷售?！?在匯聚了所有被采訪者的建議后，《公司》雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對(duì)楊元慶有所幫助： 第一，要足夠重視企業(yè)文化（就像卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣），并把這種重視變成整個(gè)公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢(shì)文化（約翰P科特的研究成果）。 第二，選擇變革的適當(dāng)時(shí)機(jī)。根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)，二是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對(duì)現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)，并完全獨(dú)立運(yùn)營。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營的想法，似乎是不錯(cuò)的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會(huì)復(fù)制出一個(gè)個(gè)小聯(lián)想。 第三，必須有一個(gè)詳細(xì)的路線圖，并像卡莉那樣來一場(chǎng)“砍伐”運(yùn)動(dòng)。過去聯(lián)想似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”——每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進(jìn)的情況下不得已為之的，而很少是通過對(duì)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估后而進(jìn)行的主動(dòng)選擇。在這方面可多借鑒卡莉。有兩點(diǎn)肯定是值得注意的：一是整個(gè)PC業(yè)的利潤會(huì)越來越薄，戴爾等國外公司對(duì)聯(lián)想的壓力會(huì)越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會(huì)成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個(gè)性化需求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。 第四，從管理層突破。適當(dāng)輸入新鮮血液，保持一定的流動(dòng)量，加強(qiáng)中層力量。羅賓斯說過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動(dòng)者（首席執(zhí)行官）基本都是外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業(yè)部門，同時(shí)所有的首席執(zhí)行官都以營造一種認(rèn)識(shí)到危機(jī)即將來臨的氛圍作為新工作的切入口。 第五，從最易改變的部分入手。行為模式與規(guī)范層面相對(duì)來說比較容易改變；而“基本價(jià)值觀、理念、策略、思維模式”這個(gè)層面很多都是聯(lián)想文化最根深蒂固的部分，地位相當(dāng)于“惠普之道”的五大原則，變革難度就很大。在操作時(shí)，必須先選擇前一個(gè)層面的開刀，但一定要從后一個(gè)層面開始考慮。 第六，激發(fā)創(chuàng)新因素。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對(duì)其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時(shí)代。 第七，要有足夠的耐心。羅賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結(jié)論：這些轉(zhuǎn)變通常都經(jīng)歷了7~10年的時(shí)間；約翰P科特的研究得出的數(shù)據(jù)是4~10年（這就導(dǎo)致很少有領(lǐng)導(dǎo)愿意在短期內(nèi)做出文化變革的努力，因?yàn)橛泻芏囝I(lǐng)導(dǎo)者并不能確定在此時(shí)期內(nèi)他是否還在任職）。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故所需時(shí)間可能會(huì)短一些，但至少也要做4年以上的打算。 那么，元慶，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！四、把信帶給楊元慶(章義伍談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距)“無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運(yùn)，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆，而一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運(yùn)作機(jī)制。”2月21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)。章義伍這樣對(duì)《公司》記者說?！叭绻?dāng)時(shí)讓我來當(dāng)這個(gè)人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻(xiàn)的?！北M管離開聯(lián)想已近4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當(dāng)時(shí)沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用7年時(shí)間，從麥當(dāng)勞的基層管理人員做到訓(xùn)練與營運(yùn)經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國公司的差異時(shí)，他很自然地談起了麥當(dāng)勞，比較起了聯(lián)想和麥當(dāng)勞的人力資源管理。盡管聯(lián)想和麥當(dāng)勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者或用戶需求的反應(yīng)速度和質(zhì)量、對(duì)股東價(jià)值的創(chuàng)造和對(duì)員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機(jī)制、人員激勵(lì)四個(gè)方面?！闭铝x伍說。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS 重企業(yè)家●聯(lián)想很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的則是管理團(tuán)隊(duì)和“麥當(dāng)勞”品牌。●麥當(dāng)勞秉承分級(jí)培訓(xùn)模式，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個(gè)宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對(duì)滯后，有些干部只能“拔”上去?！奥?lián)想的CEO幾乎無人不曉；但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了?！闭铝x伍認(rèn)為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)（柳傳志稱之為“事業(yè)經(jīng)理人”），而麥當(dāng)勞作為一家跨國公司，強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)和“麥當(dāng)勞”品牌。（未完）五、聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并(姜汝祥訪談)聯(lián)想過去3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價(jià)。分拆后的聯(lián)想和神州數(shù)碼的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菙嗔训?。時(shí)間：2004年2月19日地點(diǎn)：北京金泰大廈8層錫恩公司總部求變還須善變《公司》：昨天（2月18日）晚上，聯(lián)想集團(tuán)公布了新的調(diào)整方案，對(duì)于聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型，您的第一感覺如何？姜汝祥：聯(lián)想在很積極地求變。聯(lián)想是我非常敬重的一家中國公司，我從其身上看到了別的公司少有的進(jìn)取心。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做《沒有偉大理想的企業(yè)，注定長不成巨人》，對(duì)比的就是聯(lián)想和長城。以我對(duì)聯(lián)想10多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的觀察，聯(lián)想是一家有遠(yuǎn)大抱負(fù)的公司。在此之前，它已經(jīng)進(jìn)行了多次大的變革。比如從最初的“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”，后來又從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)向做“高科技的聯(lián)想”?！豆尽罚旱珒H有求變的愿望是不夠的，在中國，變革成功的企業(yè)少得可憐。您覺得這次轉(zhuǎn)型的成功系數(shù)有多少？姜汝祥：這要看聯(lián)想對(duì)未來的預(yù)測(cè)和把握能力。比如，聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略？它的依據(jù)是什么？這樣的預(yù)測(cè)與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是否一致？當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)會(huì)采取怎樣的對(duì)策？如果不能對(duì)這些問題做出回答，是很危險(xiǎn)的，因?yàn)榍疤峥赡芫褪清e(cuò)的；相反，如果方向和路徑都沒問題，我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力，成功系數(shù)還是很大的。（未完