【正文】 削減管理層后,遇到如何分配原來的管理工作問題。企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權,允許員工自主制定自我的最好的工作方法。 對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構:一是上級管理者要有一定的超越性,將經(jīng)營管理權充分授予下級,讓其充分自治。三是擴大非上級干預的業(yè)務流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現(xiàn)的問題。教育心理學有翁格瑪利效應,意思是說對受教育者進行心理暗示:你很行,你能夠學得更好。在管理知識型員工方面,企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應,對員工委以重任,激發(fā)其內在潛力,使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則,有十分才,交給十二分的重擔,不管才大才小,都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。翁格瑪利效應實質上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。企業(yè)制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。比如,基本工資、獎金等短期機理薪酬,股票期權、認股權、購買公司的股票、股份獎勵等長期機理薪酬、退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其它各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。兩者的組合即為“全面薪酬”。在知識經(jīng)濟時代,培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。隨著事業(yè)的發(fā)展,企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加,許多知識型員工將從單純的技術崗位和局部性工作,轉向承擔更具綜合性的管理和領導。歐萊雅中國公司對綜合型、未來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控,傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜,也非必要。因此,企業(yè)可酌情對知識型員工實行彈性工作制。適當?shù)膯T工激勵，不但能激勵員工認真工作，同時也能給企業(yè)培養(yǎng)好的員工。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前 的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。指導意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費的僅僅是時間。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。對員工來說，有可能培訓過多嗎?這種情況不可能存在?！边@種 觀念其實是錯誤的。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由經(jīng)理人員講授或是內部員 工交流式培訓。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。在激勵員工的重要因素中，員工的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。如是否重視從內部提升?盡管特殊的環(huán)境會要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發(fā)出積極的信息 ：在公司里的確有更長遠的職業(yè)發(fā)展。讓員工主持短的會議。當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領 導一個方案小組來改善內部程序。勞勒和萊曼：、績效、獎酬間關系可能的感知1.“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度； 、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務； ，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。另一種報酬是內在報酬。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。管理者必須將努力——業(yè)績——報酬——滿足這個連鎖過程貫徹到知識型員工的激勵過程中去，形成促進他們積極行為的良性循環(huán)。因此，我們可以得出知識型員工的激勵策略包括，報酬激勵、精神激勵和工作激勵。只有這樣才能更為有效地激勵知識型員工，做到人盡其才，人盡其位。 金錢激勵。 金錢激勵必須公正，一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，金錢激勵是否公正會影響員工的情緒和工作態(tài)度，比如山東兗煤集團將工資薪酬重新進行分配，向知識型員工進行傾斜，僅提高15%，的工資開支就得到了30%，的生產(chǎn)效率的提高。股票期權是分配制度的一種創(chuàng)新，股權激勵是最富成效的激勵制度之一，而股票期權作為股權激勵的典型方式在國外也已取得了很大的成功。股票期權計劃對企業(yè)的知識型員工具有兩個方面的激勵作用“報酬激勵”和“所有權激勵”。而如果經(jīng)營得不好的話，公司股票價格就會下跌，知識型員工就會放棄期權以免遭受損失。知識型員工一般具有以下3個特征一是具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；二是他們往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；三是下放決策權是滿足知識員工被委以重任的成就感的需要，使他們對工作抱有更大的熱情。我國的華為與中興通訊兩家高技術公司就是因為充分放權而使其人才流動率始終低于5%。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。聯(lián)想集團就有“小馬拉大車”，的用人理論。知識型員工更關心自己的利益和價值，當生活有保障之后，他們會追求更高層次的自我超越和自我完善，所以，企業(yè)除為知識型員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應立足長遠，制定員工培訓計劃，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其永不落后。微軟公司就有采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。總之,企業(yè)激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟增長離不開人們的工作干勁，優(yōu)秀職工已經(jīng)成為企業(yè)“最寶貴的人力資源和財富”。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的到來，科學技術水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。我國二十多年的企業(yè)改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵息息相關。致謝在我的論文即將完成之時，我心中充滿了感激和慶幸。他知識淵博、治學嚴謹、邏輯縝密、勇于創(chuàng)新、才思敏捷的品格讓我由衷地敬佩，從他身上學到了許多有益的東西。其次在撰寫過程中，參閱并引用了相關資料，在此向原作者表示由衷的謝意。書到用時方恨少，在這篇論文的寫作過程中，我深感自己的水平還非常的欠缺