【正文】 于對(duì)物質(zhì)、金錢(qián)、財(cái)產(chǎn)等的占有欲，表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力。負(fù)激勵(lì)，如罰款等。所以，物質(zhì)性激勵(lì)作用產(chǎn)生動(dòng)力來(lái)自行為者自身，表現(xiàn)出來(lái)是一種主動(dòng)的力量。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中設(shè)置有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)人才分享的“知識(shí)股權(quán)”，從而吸收、聚集人才，為企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)筑核心。一是用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平。四是實(shí)行福利沉淀制度，如果有人提前離開(kāi)，其沉淀工資就不能全部拿走。借鑒財(cái)政部有關(guān)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)配套文件，形成全面合理的知識(shí)型員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。知識(shí)“知(資)本化”，股權(quán)(份)化的產(chǎn)權(quán)化激勵(lì)機(jī)制，關(guān)注的焦點(diǎn)是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的“四高”人才。由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān)。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán)，即既有所有權(quán)，又有分紅權(quán)。這種股份應(yīng)是一種風(fēng)險(xiǎn)股份，即高級(jí)管理人員在實(shí)行年薪制的同時(shí)由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著，對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)巨大所獲得的經(jīng)營(yíng)股份。 (3)設(shè)立崗位股 這是專(zhuān)門(mén)為企業(yè)的關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)骨干設(shè)立的，目的是激勵(lì)企業(yè)的高級(jí)人才特別是對(duì)企業(yè)的管理、營(yíng)銷(xiāo)、投資、財(cái)會(huì)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮的關(guān)鍵作用者。人才爭(zhēng)奪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝尤為重要。通常，崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走，只有分紅權(quán)，無(wú)所有權(quán)。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn)，不斷發(fā)明創(chuàng)造，并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果，使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。 隨著“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識(shí)成為企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的知識(shí)型員工成為企業(yè)價(jià)值增值的基礎(chǔ)。因此，只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位 (有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺(jué)的)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制，他們希望在工作過(guò)程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專(zhuān)家形成互動(dòng)，從而習(xí)得新知識(shí)。如果引導(dǎo)得當(dāng)，知識(shí)和智能得到共享，其價(jià)值會(huì)呈指數(shù)增長(zhǎng)，而一旦企業(yè)取得了基于知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就更容易保持領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就更難趕上。美國(guó)的許多公司十分重視建立知識(shí)共享文化。知識(shí)工作者之間的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)妨礙共享，因此，為了鼓勵(lì)公司內(nèi)部的知識(shí)共享，可以就知識(shí)分享和利用對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。這類(lèi)組織形式在制造業(yè)中已經(jīng)非常普遍。比如，先前工作相關(guān)性很小的客戶服務(wù)代表，現(xiàn)在更多地組成小組，負(fù)責(zé)范圍更廣工作。知識(shí)型員工的戰(zhàn)略性輪換也有助于員工從多個(gè)角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的知識(shí)更容易傳播，更容易付諸實(shí)踐。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)對(duì)話和討論激發(fā)新的觀點(diǎn)，將各自的信息儲(chǔ)存在一起，并從不同的角度進(jìn)行審視，最后將不同的見(jiàn)解統(tǒng)一起來(lái)，就能形成新的集體智慧，為大家所共享。 當(dāng)然，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)知識(shí)共享的同時(shí)，也要建立起智力產(chǎn)權(quán)制度，以維護(hù)知識(shí)創(chuàng)造者的利益。因此，企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。生涯管理理念正是在這一背景下產(chǎn)生的。對(duì)于知識(shí)型員工而言，考慮到目前企業(yè)在這方面的工作進(jìn)展，我們應(yīng)該把目光更多地放在為知識(shí)型員工提供多階梯職業(yè)通道這一問(wèn)題上。這種制度提供兩條或多條平等的升遷機(jī)會(huì)，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，對(duì)每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。這無(wú)疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性。 一般地，對(duì)每一個(gè)階梯以及其中的第一個(gè)職位都要進(jìn)行詳細(xì)的描述說(shuō)明，講清楚各個(gè)階梯之間的差別。要保證這一制度能發(fā)揮預(yù)期的作用，最為重要的是要保證專(zhuān)業(yè)階梯提供同樣程度的認(rèn)可、地位或報(bào)酬，要有足夠多的等級(jí)，最高的級(jí)別應(yīng)該達(dá)到或者接近于公司最高管理層的位置。零售業(yè)巨子沃爾這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它體現(xiàn)了沃爾顯然，這就給了內(nèi)部員工以更大的晉升希望，從而他們會(huì)自愿發(fā)揮出自己的最佳水平，以便贏得晉升機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，這種方法也扼殺了發(fā)明和創(chuàng)新?！叭籼嗟墓倭抛黠L(fēng)強(qiáng)加在設(shè)計(jì)人員身上并限制他們創(chuàng)造力的發(fā)揮，公司中新產(chǎn)品的概念將會(huì)消亡。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法。當(dāng)然，應(yīng)該注意避免過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，即員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。也就是說(shuō)，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現(xiàn)的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)就是頗為典型的嘗試。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫認(rèn)為“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感”。這類(lèi)福利使公司表現(xiàn)出富有人情味的一面，接受調(diào)查的員工都說(shuō)他們非常珍視這一點(diǎn)。 知識(shí)工作者由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，心理壓力大，加上大部分的工作時(shí)間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己?，F(xiàn)在，國(guó)外很多公司。此外，為員工提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)(或福利)也是一種有效的員工關(guān)懷方式。 所謂“彈性工作制”是指雇員們?cè)诖_保完成工作任務(wù)的前提下，可以有更多的可以供自己自由支配的時(shí)間和更大的工作靈活性，而不必再像過(guò)去那樣每天8小時(shí)必須呆在辦公室里。彈性工作制的具體形式包括彈性工作時(shí)間計(jì)劃、彈性工作地點(diǎn)計(jì)劃、工作分擔(dān)計(jì)劃、彈性年工作計(jì)劃等。如現(xiàn)在的軟件公司，絕大部分己經(jīng)在實(shí)施彈性工作計(jì)劃，允許程序員根據(jù)自己的個(gè)人習(xí)慣安排工作時(shí)間。現(xiàn)代通訊技術(shù)的發(fā)展，使得工作家庭化成為現(xiàn)實(shí)，家庭再次成為人們工作的場(chǎng)所。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，管理者必須改變傳統(tǒng)考勤管理與績(jī)效考核思考模式，研發(fā)一套全新管理規(guī)則，特別是針對(duì)員工忠誠(chéng)度管理問(wèn)題。第五章 總結(jié)總之，知識(shí)型員工越來(lái)越講求工作生活質(zhì)量，這種質(zhì)量包括企業(yè)給員工提供的硬環(huán)境和軟環(huán)境。當(dāng)然，更重要的還是軟環(huán)境的建設(shè)，就是要營(yíng)造一個(gè)積極向上，并且相對(duì)寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺(tái)，讓人才在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，有一種在為社會(huì)做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。這樣，首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任，從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。最后，可以使員工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。比爾，《管理人力資本》，北京華夏出版社，1998[9]馮子標(biāo)，《人力資本運(yùn)營(yíng)論》，北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，[10]余凱成，陳維權(quán)主編: 《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，企業(yè)管理出版社，1997[11]傅永剛，《如何激勵(lì)員工》，大連理工大學(xué)出版社， 2000，[12]程國(guó)平，《經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)—理論、方案與機(jī)制》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[13]肖光強(qiáng)，《知識(shí)型員工的管理策略》，企業(yè)改革與管理，2001 [14]凌文牲，《領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)》，北京機(jī)械工業(yè)出版社，2000[15]顏世富，《東方管理學(xué)》，中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2000 [16]林擎國(guó)，《企業(yè)如何穩(wěn)定人才》，政策與管理，2002 [17]孫建國(guó)，《論知識(shí)條件下知識(shí)型員工的激勵(lì)》，前沿，2001 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